快速消费品上市阶段的渠道选择策略

快速消费品上市阶段的渠道选择策略在快速消费品上市阶段，除市场引导者外，大部分快速消费品企业面对的是一个存在同类产品竞争者的市场。在快速消费品上市阶段，除市场引导者外，大部分快速消费品企业面对的是一个存在同类产品竞争者的市场。根据快速消费品的产品特点和消费者的购买习惯，营销策略定位越准确，市场跟进者获取营销成功的可能性越大。因为消费者对该类产品有所认知，但缺乏品牌忠诚度；此时一种新品的上市更能激起消费者的购买欲望。由于此时新品的铺市率很低，品牌认知度几乎为零，营销网络尚待营建。因此，快速消费品初入市场往往对渠道的依赖性特别强。针对这一状况，笔者在本文中从渠道定位、选择与开发政策的制定和战略合作伙伴关系建立三个方面阐述了快速消费品上市阶段的渠道选择策略。一、快速消费品上市阶段的渠道定位和网络选择(一)快速消费品上市阶段的渠道定位现代商战是锁定目标实施攻击。只有有了目标，才能测定和目标之间的距离，才能知道如何把目标和自己联系起来。对于快速消费品的渠道建设而言，必须有一个目标定位，才能对渠道策略进行实施。渠道定位是企业确定自己的渠道利益和消费者距离远近的方式。这种定位方式是对渠道建设的一个创造性工作，它是以产品的渠道为原点的。快速消费品渠道的定位是与企业渠道设计的目标相关联的。渠道设计的目标不同，渠道定位的方向也不同(如下表所示)。快速消费品渠道定位与渠道目标的关系一个优秀的企业期望能够同时实现上表中七项目标。但是，企业的资源和精力是有限的，企业想全面实现所有目标，那它必将一事无成。现代商业社会是一个竞争异常激烈的社会，因此企业必须在打造渠道差异化竞争优势上下工夫，才能最终得到渠道、提高渠道效率并实现渠道利益。由于产品特点和行业特点以及消费者购买习惯的限制，快速消费品企业的渠道目标一般都锁定在销量最大、铺市率最高、合作程度最高三项上，相应的渠道建设一般定位于多层级的渠道模式。快速消费品的渠道商只有长期合作，企业才能有利可图。因此，快速消费品企业在打造销量和铺市率的同时必须非常重视与渠道经销商战略合作伙伴关系的建立，所以对网络的选择必须具有前瞻性。(二)快速消费品上市阶段的网络选择1.渠道组合方式的选择快速消费品是一种便利品，消费者渴望在最短时间、最好地点，以最便利的方式、花费较低的代价购买需要的商品。如何满足这种需求成了快速消费品企业确定渠道模式首要考虑的问题。快速消费品不同层级渠道商都有自己的优势和劣势，相对应的不同的渠道组合策略对企业的适应性也有所不同。笔者认为如下图所示的渠道组合比较适合快速消费品的特点。快速消费品渠道组合方式通过上图的渠道组合方式，快速消费品企业既充分利用了总经销商的物流和资金优势，又能够发挥二级批发商强大的深度分销优势；对于终端，制造商只对其提供支持和培训，并不干涉总经销商和二批商之间的合作关系。这种渠道组合模式既有效发挥了各层级的渠道优势又保持了渠道之间利益的平衡，是一种适应于快速消费品的稳定而有效的渠道组合模式。2.快速消费品网络成员选择的原则(1)具有相同的经营理念理念的认同是企业选择经销商的首要原则。企业选择的经销商与企业必须在发展目标、行业前景、市场等方面的看法相一致；双方达成伙伴关系后，能够在企业的各个层面实现有效的整合，能够接受企业的销售政策与推广策略，能完成双方共同制订的市场推广计划。(2)具有快速消费品市场运作经验快速消费品的营销需要特定的二批、零售店、终端等网络关系。离开这些关系，产品无法推销。而这些关系的建立需要经销商具备丰富的市场运作经验。(3)具有较强的经济实力和管理能力经销商的经济实力关系到货款的结算和市场操作的资源配置。如果经销商缺乏强大的经济实力，市场分销根本无法展开。经销商在执行相关决策、方案方面的管理能力对良好合作的协调性和推广方案的实施起着重要的作用。(4)具有良好的商业信誉和经营口碑经销商的信誉是其在经营活动中所获得的企业对其能力、效率、财务信用等方面的综合评价，是企业对其建立高度信任关系的重要衡量指标。经销商的信誉低下带来的不仅是账款的回收问题，更是关乎企业渠道命运的重大问题。二、快速消费品渠道建设与开发政策的制定(一)理性选择合适的推广媒体在快速消费品行业，很多企业在进入市场之前总是斥巨资采用铺天盖地的媒体推广和诱人的政策奖励，结果是导致企业资源的高度透支；早期媒体频繁轰炸，后期却无任何实力拉动市场，其实，中国的推广媒体有很多，比如平面媒体、网络媒体等，企业完全可以根据目标市场特点选择包容性大、报道翔实且容易引起渠道网络商注意的媒体，而不必浪费大量资源去作无谓的推广。渠道网络成员的开发只是产品导入市场的一个先导期，企业决不能将资源过分向它倾斜。渠道开发的成功与资金投入的多少并没有直接的关系，只有选对了推广媒体，渠道建设与开发才可能成功。(二)深度解读渠道商机的吸引力快速消费品市场导入的前期媒体推广旨在引起注意，因此贵在能够引起共鸣、认可和行动。推广媒体广告应当简单明了地阐述经销商经销该产品能够带来哪些切实利益。因此从理性的角度分析项目获利的可能性，才能真正打动经销商的心。(三)合理推出企业的渠道建设与开发策略渠道网络成员销售产品的根本目的在于赢利，但是如何最大限度地获取市场利润他们心里是比较盲目的。因此，企业在渠道开发时应该针对渠道网络成员的疑点，强力介绍企业的价格策略、渠道策略、产品策略、促销策略和推广策略，树立渠道网络成员经营企业产品的信心和决心。三、构建战略性渠道合作关系，迅速拓展区域市场(一)构建战略性渠道合作关系策略1.改变传统渠道观念战略性渠道合作关系就是渠道系统内的成员在相互信任和长远目标的基础上致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。面对快速消费品行业强烈的市场竞争，企业的渠道格局也在发生重大的变化。快速消费品企业要在激烈的市场纷争中维护渠道利益、提升渠道效率就必须改变传统的渠道观念，把厂商看做唇齿相依的两个利益主体，把渠道网络成员看做企业的战略合作伙伴，帮助渠道网络成员发展的同时使企业获得发展，从而获得更大的市场竞争优势。2.以价值分享为切入点建立渠道关系面对当今渠道网络成员非分要求的不断增多并呈现永无休止的状态，企业往往一筹莫展。其实根本原因就在于利益观念的过分强化而忽视了长远发展目标。其直接后果是导致渠道网络成员信用度低、缺乏忠诚度。面对这一现状，企业首要的工作是以价值分享为切入点，强调与渠道网络成员的共生共存意识；致力于与经销商共同努力，以成本最低的优势向消费者提供与众不同的产品和服务，帮助渠道网络成员提高盈利率和价值水平。3.建立高度互补的厂商合作平台快速消费品企业应该针对渠道网络成员在经营中的劣势来提供服务。如果渠道网络成员在管理方面较弱，企业就应该对其加强指导和培训，提高其市场管理能力；如果渠道网络成员缺少促销物料，企业就应该在政策范围内提供物料。总之，要做到投有所值、长补所短，重在提高渠道网络成员的市场驾控能力而不仅仅是盈利率。4.构建共同愿景目标，发展相互信任关系企业在与经销商构建战略合作共同愿景目标的过程中，要把目标与价值观结合起来，在企业发展规划、市场前景等方面与经销商达成共识，形成双方的共同长远目标；通过协议的形式明确双方的权利和义务，建立共享机制，让渠道网络成员参与部分市场决策，本着共同成长、风险共担、利益共享的原则，实现“双赢”合作。(二)竭力合作，迅疾拓展区域市场快速消费品企业在产品导入期市场开发成功以后与总经销商战略合作关系的建立只是一个初步过程，要真正实现战略上的合作“双赢”，企业和总经销商必须在产品的上市阶段通力合作，迅速开发区域市场，实现产品的区域分流和价值资源的逐步下移，从而快速地将产品送达消费者面前并快速实现产品认知。1.开发下游批发商如果由总经销商独自来分销产品，必然导致营销渠道过长，总经销商无力掌管下游市场，因此企业营销人员必须协助总经销商开发二批商和零售网点。此时，企业需要给总经销商一个统一的二批和零售店供货价格体系，并设计统一的二批、零售店销售政策，从宏观上把握总经销商与下游批发商的合作。由于下游市场对市场的需求只是产品的利益，对品牌的要求不高，他们看重的是产品的规模销量。所以企业不必干涉总经销商对二批商的控制，但要注意不能让二级渠道网络成员将产品过早地低价进入市场，以免扰乱市场秩序，削弱产品在其他区域市场的发展机会。2.提高产品铺市率，加强产品宣传一个全新品牌的快速消费品在进入市场的初期，要迅速让消费者认知并引起购买必须迅速提高产品的铺市率，让产品在最大范围内对消费者形成强烈的视觉冲击。同时，企业应与总经销商迅速进行资源整合，加强区域市场产品宣传力度，将企业销售政策中的广告宣传、促销费用开支与经销商在当地与媒体的关系结合起来，开展形式多样的宣传活动。3.选择恰当时机，认准目标，实现快速终端导入对于快速消费品而言，销售终端无疑是一块重大根据地。要实现销量和品牌形象的提升，快速消费品导入终端已经成了没有选择的选择。对于上市阶段的快速消费品而言，不应该过多地卷入终端争斗，但是必须利用自己的产品优势、价格优势和经销商的渠道优势迅速打入终端。在合理分析投入产出与效率的前提下，可以从广告、促销费用中分出部分来“购买终端”，但企业必须与终端零售商签订有效的销售任务合同，以确保终端销售目标的实现。传统的企业文化观念和价值认为：优秀的企业文化对于企业发展起到核心竞争力的作用，而劣质的企业文化势必将企业推向万劫不复的境地。无论是日本的家族式的企业文化，还是中国的克隆式企业文化，甚至美国的英雄式企业文化，最致命的一点就是企业文化是继承性、灌制型、专制型和近视型，从而使企业文化自古到今、自上而下，失去了民主性、群众性和前瞻性。1企业文化战略和策略的前瞻性企业战略指对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。从字面上来看，战略是对战争谋略的简称，战略是对战争中整体性、长期性、根本性问题的计谋。那么企业战略就可以理解成企业谋略，是对企业整体性、长期性、根本性问题的计谋。安索夫在美国首先提出企业战略。从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用。企业战略在企业发展中起到的作用至关重要，越来越引起经济学家们的关注。“企业战略”是对企业各种战略的统称，其中包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略层出不穷，比如现代企业中信息化就是一个全新的战略。战略虽然有许多种，但基本属性相同，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、根本性问题的计谋。最初人们所讲的企业战略，主要指的是竞争战略。1971年，迈克尔·波特发表《竞争战略》之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔·波特的著作中，企业战略是被当做竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。军队从事战争，企业从事竞争。竞争与战争虽然本质不同，但都有一个“争”字。企业竞争十分残酷，失败了也会有死亡。既然要参与竞争，当然就要讲究竞争战略，不能蛮干。企业寿命有长有短，有活几个月的，有活几年、几十年甚至上百年的。辛西亚觉得许多企业缺乏长寿意识，作决策缺乏前瞻性，结果必然短命。为了使企业长寿，就要加强对长期发展问题的研究。在制定企业战略的时候，最重要的是要具有前瞻性：首先企业家作出的决策应该具有可持续性的竞争优势。国际市场的变化很快，跨国企业的决策必须要看得更远一些。另外，战略必须具有创新性。潜在市场和目标市场也是随时变化的，企业必须了解自己的潜在客户，以及自己有什么物质和人力资源，还要了解自己的创新性和灵活性有多大。2企业文化前瞻性的主体要素2.1基于全球一体化的理据：文化多元的员工全球化是指在经济、政治、文化、教育等领域的世界范围内的流动、交流、发展以及全球意识的崛起。全球化亦可以解释为世界的缩微和把全球视为一个整体。全球化一词近年来变得很流行。政府决策者、政党领袖、工商界、学术界、工会领袖以至大众传媒无不谈及全球化的影响及其如何改变我们的生活。全球化正在推倒各国疆界，使全球经济一体化。员工多元化管理的概念是从西方国家管理界兴起的，最初对公平的就业机会的诉求，慢慢转化为现在的企业战略和企业管理的一种方式。它