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快速消费品行业经销商的战略转型和管理提升一、经销商面临的风险1、行业利润降低的效率风险2、上游资源丧失的生存风险3、区域空间缩小的发展风险4、经营职能弱化的能力风险5、下游“寡头”崛起的利益风险6、进货积压的资金风险7、管理混乱粗放的效率风险8、人力资源薄弱的成长风险二、经销商战略转型的方向1、品牌及品种的优化：选准具有长期发展前景的品牌，扩大品种规模，形成综合性的通路；2、提升服务能力：以服务取得优势，超越对手，在价值链上获得不可替代的位置；3、改善运行效率：优化投入产出比，降低成本尤其是系统成本。三、经销商竞争能力的定位1、网络化的仓储系统和内外部有机组合的运输工具；2、和上下游联网共享的信息系统；3、富有服务精神并能调控管理市场的团队。四、和上游厂商的关系1、协同：与厂家协同运作，向厂家提供服务信息服务：产品销售及库存信息；产品“卖点”及品质情况；区域内零售资源情况及网络布局建议等；网络服务：帮助厂家建议并管理平衡稳固的零售网络；推广服务：帮助厂家进行公关、宣传、促销活动，帮助厂家管理终端；物流服务：充当厂家的蓄水池，进行产品的仓储配送。2、平衡：双方利益（表现为价格、返利等）均衡，达成共识3、规范：遵守游戏规则，执行厂家的价格政策（前提是厂家的价格体系等具有市场适应性），减少双方之间的交易成本五、向下游零售商提供服务1、经营指导服务：对零售商经营提出建议，进行指导，提供有关信息2、精益配送服务：准时、快速、精确配送3、支持回应服务：对零售商的有关要求快速回应4、产品助销服务：帮助零售商激活终端并进行宣传促销六、效率提升的关键1、掌握零售商的进销存情况，较准确地安排订单，加快资金周转和库存周转2、调控销售过程，注重旧品“排空”3、提高硬性设施的使用效率，精心调度，合理安排七、经销商的深度分销1、将市场区域划小，精耕细作2、服务零售商、管理零售商；控制零售价格，管理终端3、密集式人力模式4、带有较强的管理和企业文化支撑，市场要有空间八、如何“管人”：人力资源的开发与管理1、人才选用：知人善任开拓人才选择的途径明确对人的评价标准：品格、素质、能力确定人员晋升的机制和程序：通过机制使人脱颖而出2、员工考核：发现先进对每个岗位、部门都有客观、公开的考核标准（包括量化的和非量化的），事先明确评价标准将结果与目标进行对比，评出优、良、中若干等级评价结果与激励挂钩八、如何“管人”：人力资源的开发与管理3、员工的激励：各得其所运用多种手段激励员工形成具有竞争力的收入水平合理安排不同类别、不同层次员工的收入差距合理安排员工的稳定收入和非稳定收入4、员工的开发：能力提升形成系统化的培训体系，对不同员工采取不同形式，对理念、知识、技能等方面进行系统训练对重点员工进行职业生涯规划八、如何“管人”：人力资源的开发与管理5、氛围的营造：调节“水温”形成开放、民主、柔和的组织气氛用企业文化增强员工的归属感以德服众优于以威压人九、如何“管事”：流程管理1、根据分工确定组织架构2、对每个部门的职责进行界定：部门目标、任务、责任、工作内容等3、对每个职（岗）位的职责进行说明：岗位的目标、职责、任职资格等4、确定分层次的流程目录，并编制每项流程（有4个：环节、责任人、时间、操作规范）九、如何“管事”：流程管理5、优化流程减少不创造价值的环节落实责任主体尽可能缩短时间细化操作规定6、流程化管理：打破部门界限，根据流程运行九、如何“管事”：流程管理7、过程管理分解计划任务，在大的管理循环周期下，形成若干小的管理循环周期通过良好的信息通路了解情况，发现事实真相；通过一定的决策机制快速决策对下属工作进行检查、监督，防止组织运行偏离方向，防止员工行为违反规范、制度结语经销商战略转型和管理提升的关键是企业领导人心态的转变：从“坐商”转变为“行商”，从做贸易到做服务，从投机观念转变为长期观念，只有领导人超越自我、企业才能持续成长。