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企业文化建立的探讨企业文化建设的四大步骤第一步第二步第三步第四步文化梳理文化提炼文化宣贯文化实施第一步文化梳理A集团文化梳理报告现象梳理梳理出优良文化及不良文化艰苦奋斗团结协作质量意识创业初期斗志昂扬，艰苦奋斗，爱岗敬业，“舍小家顾大家”，吃苦在先，享受在后，能打硬仗，兢兢业业各专业人员大力协作，发扬团队精神，乐于奉献，事业第一，使我们闯过了一个又一个难关，但目前，这种精神在褪化创业初期从高层开始，有强烈的质量意识，生产中有规范的操作规程。全体员工在工作态度上严谨求实、实事求是、一丝不苟应该继承的优秀文化技术能力服务客户关心员工创业初期，A是一个技术导向的企业，通过技术和产品质量的领先，渐渐在市场打开销路，赢得良好的发展契机A在创业初期，很重视售后服务，有着非常朴实的客户价值观，不仅仅帮消费者调换蓄电池，还免费检测整车，尽力帮助客户解决使用上的问题，A的服务模式是电动车行业的首创，但目前这一优势正在弱化从创业初期到现在的各个子分公司，还保留着浓郁的关怀企业基层员工的文化，各个分公司都有爱心基金，各分公司都有感人至深的帮助受难员工的故事应该继承的优秀文化（续）公正平等鼓励成长诚信经营公司领导没有任何架子，和各层级员工都是平等交流，长期以来，只有上级请下级吃饭，下级也不会给上级拍马屁容忍员工犯错误，关心员工成长，目前，A集团有一批从基层做起的中高层管理人员，他们为普通员工树立了信心，A为员工提供了实现人生价值的平台A从小到大的发展过程中，坚持诚信共赢的原则，真诚服务客户、善待供应商，对员工的承诺一定兑现，目前为止，这也是A能够储存一大批优秀人才的重要因素社会责任A领导人怀着高度的社会责任感来经营企业，历史上没有发生过大的质量和环保事故，在环保和员工职业卫生方面投入很大，赢得了员工和社会各界的一致赞誉应该继承的优秀文化（续）小结二：对于不良的文化应该克服应该克服的不良文化不担责任打工心态熟人文化公司里面“评论家”很多，能主动牵头承担责任的人少，很多事情在部门之间推诿，过一段时间就不了了之了越来越多的人有一种过一天算一天的心态，没有明确的方向和目标，领导人拉动A这辆大车越来越费力了基础的制度流程都不健全，特别是制定制度的人都可以自己带头违反，公司里面办事情不是靠流程和制度，而是靠熟人关系，靠个人的权威和影响力面子文化排外文化缺乏信任受浙江地域文化的影响，非常爱面子，不管一个月挣多少钱，抽烟都要抽大中华，公司里面办事靠面子，对人不对事A集团总部的排外现象比较严重，科室基层人员如果是外地人，很难呆得长，现在都是只招本地员工；各分公司也有各地人群形成的亚文化群体现象上面的人不知道下面的人在做什么，下面的人瞧不起上面的人，认为他们不做实事，公司大了，集团总部和分公司之间存在严重的互不信任状态本位主义A集团总部各部门的本位主义比较严重，总监之间沟通协调还比较好，总监下面则存在障碍，为一些不必要的事情，又上升到总监层面来协调。各部门都是以自己为中心，没有团队精神应该克服的不良文化（续）第二步文化提炼内外分析文化建设的内外部环境分析区域特点对地域文化和性格特点带来的负面影响可以通过文化建设加以改进模式借鉴对诸多优秀的企业文化在“点上的模式借鉴”具有重大意义，特别是河南、山东分公司的优秀企业文化要很好吸收采纳战略转型随着A确立“做大做强，全面提升A集团的核心竞争力”的战略目标，企业文化建设应当予以配合组织变革A的集团管控模式的设计和人力资源体系、流程梳理和变革是近期内很重要的一项工作，是实现组织战略性调整的关键，文化建设具有软性作用，近期文化建设管理必须紧紧围绕组织变革开展工作，同时要因势利导形成A集团新的文化氛围和价值观外部环境外部环境的不确定性确定基调文化建设的基调是开放型和学习型中国经济和中国市场已经同全球经济和全球市场融为一体。企业需要培养进一步解放思想，开阔思路，站在全球的角度考虑企业的市场竞争和资源配置等战略问题，发挥优势，增强核心竞争力面对新的竞争环境，A需要强有力的竞争力，不仅体现在资源配置能力上，还体现在具备与企业发展相适应的管控模式、组织结构、管理体系和业务流程体系。企业要不断寻求新的管理理念、管理方式保证企业面对变革不断调整为满足来自A内、外部客户不断改变的需求，企业要勇于面对外部实际情况，勇于否定自我，不断调整观念与能力结构，使企业的利益与内、外部客户的利益汇合，一同寻求成功面对外部环境的不断变化，只有一个充满开放意识和学习意识的团体、一个不断超越自我的团体才能够生存并持续发展文化提炼提炼出A集团的愿景核心价值观忠诚、责任、结果、奉献愿景成为动力电池和储能电池全球第一大供应商核心价值观文化阐释对A集团企业文化的内涵进行阐释愿景A的长期目标就是要成为动力电池行业和蓄能电池行业全球最大的供应商第一步是成为动力电池行业第一名；第二步是成为动力电池和蓄能电池的总销售额在电池行业第一名，第三步是实现动力电池和蓄能电池在各领域的双料冠军。A的一切战略决策和行动都要围绕着如何去实现这个愿景，在追求企业愿景过程中不排除A也会涉及到电动车行业，如：电动自行车、电动三轮车、电动汽车及其相关产业。成为动力电池和储能电池全球第一大供应商核心价值观忠诚、责任、结果、奉献A要求它和它的所有员工谨守忠诚、责任、结果、奉献的核心价值观，这也是A存在的底线条件，也是一名员工之所以是A员工的底线条件两人一般心，无钱堪买金；一人一般人，有钱难买针。A的生存发展需要所有人齐心协力，企业对员工做到尊重员工，提供给大家发挥个人价值的舞台，但同时也要求员工忠诚于企业，不做任何违背企业利益的事情，做事的时候，处处以企业利益为先，以大局为重关于忠诚的A荣辱观1、以忠于企业为荣，以背叛企业为耻；2、以宣传公司为荣，以诋毁公司为耻；3、以言行一致为荣，以言而无信为耻；4、以全心投入为荣，以事不关己为耻；5、以公司大我为荣，以本位主义为耻；核心价值观忠诚企业做为社会的一分子，要尽到自己对股东、对社会、对员工的责任；同时也要求我们的每一位员工，作为A一员、作为部门一员和岗位一员时刻想到企业发展需要自己担负的责任；这种责任纽带关系是支撑A发展的动力源泉，没有了责任，A的存在、我们每一个人的存在都失去意义。核心价值观责任关于责任的A荣辱观1、以回馈社会为荣，以危害环境为耻；2、以自我管理为荣，以自我放任为耻；3、以履行职责为荣，以渎于职守为耻；4、以勇担责任为荣，以不挑担子为耻；5、以多提建议为荣，以妄加评判为耻；员工要发展、企业要生存，唯一的条件就是要提供市场、客户所需要的产品和服务，为客户解决问题，如果做不到，那么企业就会倒闭、员工就会失业，因此要求我们每一位，在自己的岗位上做出客户所需要的结果、下一道工序所需要的结果、岗位／流程所要求的结果。核心价值观结果关于结果的A荣辱观1、以遵守制度为荣，以违反制度为耻；2、以客户满意为荣，以客户抱怨为耻；3、以提供结果为荣，以寻找借口为耻；4、以品质优良为荣，以质量缺陷为耻；5、以结果交换为荣，以攀比工资为耻；没有完美的个人，只有完美的团队，企业需要兼顾消费者、员工、所有者等各方面的利益并进行适当的取舍，个人也需要为企业用心、奉献。一个团队需要领导者的牺牲精神，没有个人的牺牲，就没有强大的团队。这种牺牲，就是超出结果之上的奉献。领导者带头奉献，才有员工的奉献。核心价值观奉献关于奉献的A荣辱观1、以带头奉献为荣，以空谈奉献为耻；2、以乐于奉献为荣，以自私自利为耻；3、以孜孜追求为荣，以敷衍了事为耻；4、以团队合作为荣，以自我中心为耻；5、以鼓励创新为荣，以不求进步为耻；第三步文化宣贯集团总部宣讲会山东分公司河南分公司各大分公司宣讲会持续不断地宣讲第四步文化实施核心价值观民营企业标杆企业文化体系诚信尽责、公平公正、变革创新、知行合一、整体至上愿景要成为受人尊敬的最具创新能力的全球领先企业核心价值观使命为顾客创造价值、为员工创造机会、为股东创造效益，为社会承担责任四大核心价值观公平公正变革创新知行合一整体至上阐释：竞争、开放、机会均等，竞争的关键是公平，管理的法码是公正。主要行为表现：以同一原则、同一标准对待相同的人或事，不偏不倚地进行企业经营与管理；建立机会均等及内部优先的用人机制；尊重规则，消除特权，制度面前人人平等；公开透明，公平交易，不搞暗箱操作，接受监督与约束；以平等、公正的立场对待合作伙伴。核心价值观公平公正核心理念：集团总裁李东生说：在我们倡导的核心价值观中有一条叫“公平公正”，这也反映了员工的基本要求，也是企业组织氛围的最低标准。四大机制之一：机会均等的用人机制：的人才政策和人才战略中明确提出：要遵循“以机会均等尊重和培养员工，以业绩评价和激励员工，让成为员工提升自我价值的职业舞台”的人才理念。推进集团人才国际战略的实施。四大机制之二：竞争开放的人才战略公平竞争的薪酬福利制度：实施以“广阔的个人发展空间、高度灵活的用人机制、有竞争力的薪酬待遇”的人才政策来吸收和留住人才。在薪酬福利方面，集团的分配原则是“以岗定薪、以效取酬、兼顾内部公平和外部竞争力”。四大机制之三：公平公正的评价、选拔和分配机制在职业生涯方面，为员工的职业发展搭建全球事业的发展舞台，建立公平公正的评价、选拔和分配机制，尊重员工、肯定员工的业绩和贡献，提供员工学习成长的条件与资源。四大机制之四：平等客观对待每一位员工集团总裁李东生向所有员工保证“对于那些敢于发表真知灼见的员工，不论你是否留下了真实身份，我们都将平等而客观地对待每一位员工。并责成有关部门指派专人对员工的建议及意见进行处理和督导整改，并为当事人保密阐释：不变则退，不新则亡。主要行为表现：建立鼓励创新的机制，保持不断变革创新的激情与活力；提升顾客导向和具有持续竞争力的创新能力；固化并传承创新成果，积累系统创新能力。核心价值观变革创新三大发展阶段第一阶段机会制胜阶段上世纪80年代初，率先适应市场需求，在国内率先推出按键电话机，创建起“”这个品牌，至1993年通讯公司上市，电话机一统国内市场半壁江山。企业由初创建时的赚钱求生存到主动寻找市场机会求发展。这个阶段是抓住了市场机会是机会制胜阶段第二阶段策略制胜阶段从上世纪90年代中到2003年前后，彩电、手机两个产业在国内确立市场领先地位，电脑、电工、空调等相关产业也在国内站稳了脚跟。的经营规模、市场地位和品牌影响力等各方面取得了长足进展，成长为中国电子信息产业的领先企业。在这个阶段，创新营销模式，强化品牌战略，通过国内产业的兼并重组，迅速扩大规模，并进行企业文化在中国企业界是独树一帜的，是生机勃勃和充满创造精神的。在这个阶段，有很多经典而成功的做法，如“先占市场后建工厂”、“有计划的市场推广”、“以速度冲击规模”等等，这是一个策略制胜的阶段。第三阶段组织制胜和变革制胜阶段以2004年兼并重组汤姆逊、阿尔卡特业务为标志开始进入国际化阶段，05-06年而国际化困难而亏损。集团2007年整体扭亏，2008年回归健康，据公布2007年年报，2007年集团实现净利润3.96亿元，集团现已形成多媒体、通讯、家电、部品四大产业集团以及房地产与金融投资业务群、物流与服务业务群共六大业务单元构成强大阵容。建立起产品规划、设计、制造、供应链、销售和服务和全球竞争力，建立起能适应全球竞争的品牌和技术创新能力。在这个阶段，通过组织和文化的变革，使到自身的文化和国际化相适配，企业文化进入组织制胜和变革制胜的阶段。的历史是不断变革创新的历史，变革创新贯穿了发展的各个阶段从小到大，比别人走得更快，工作更有成效，靠的就是创新进取、勇于开拓的精神。三次大变革第三次第二次第一次1998年，进行了第一次文化变革。这次变革中，李东生提出要为的国际化做准备。从这一年开始，的眼光不再局限在国内市场，开始为国际化进程“丰满羽翼”第二次变革发生在2002年针对当时存在的问题，主要发力于公司的治理结构。第三次变革是2006年在国际化过程中遇到了困难，同时，在经过25年的发展以后，传统的东西要敢于抛弃，要敢于重生。第三次变革是紧紧围绕鹰的重生这一主题，进行了组织改造和流程改造。“我们不断创新，每天