总裁战略突破

机密战略突破卢思华--如何解决利润问题机密总裁应当做什么？文化突破运营突破人才突破机密战略的重要性一个企业是不是需要战略，与这个企业的大小无关，与企业家的企图心大小有关系，因为所有大企业都是从小企业长大的，而长大的小企业都有一个相同的特点，就是小的时候就有大的图谋，谋：就是战略。机密案例：某办公用品公司是实现战略突破的？机密案例：某办公用品公司是如何变成解决方案提供商的？战略突破前战略突破后竞争优势办公用品大全门槛低，利润低，竞争惨烈办公室个性化解决方案专业化程度高，附加值高商业模式批发、零售、维修批发利润、零售利润、维修利润办公用品集成+装修集成+家具+信息化系统设计利润、销售利润、合作利润业务规划做最大的办公用品批发商追求销售额做客户首选的办公室解决方案的提供商追求品牌影响力与利润率地位批发商低档竞争方案提供商高档竞争使命批发业务让客户无忧办公方案提供让客户进入低碳办公新时代。享受一站式解决方案。销售额2008年600万2009年1050万核心竞争力批发快速的多样化满足客户需求的能力方案供应商专业化设计方案的复制与执行机密案例启示这家企业从办公用品的小柜台，做成了一个大办公超市，成为当地行业规模第一，已经是非常不容易的事情了，但是批发零售业最大的问题是利润空间小，赢利能力差，进入门槛低，所以这个时候必须战略转型。从市场趋势上看，大客户对办公环境总体解决方案的需求已经出现，特别是外资企业等高档客户，他们希望“交钥匙工程”，一是省钱，二是专业，三是防止内部采购腐败，四是希望有后续的服务，而这家企业正好有这个资源和能力，缺少的就是一个战略思路，那就是利用自己货品全、规模大、服务好的比较优势，通过整合装修公司、软件网络公司，共同为客户提供一个全方位的办公环境解决方案，以满足对办公室最佳配置与享受后续服务的独特需求，也满足了客户节省开支，防止腐败的潜在需求，所以，战略实行转型以后，企业从卖产品与售后服务，转型到了卖方案与持续服务的新高度，成为了办公用品整体解决方案的提供商。机密课程安排：如果我们不能够回答以下战略问题,我们的企业就是没有战略！比较竞争优势是什么？独特的客户价值是什么？实现战略的商业模式是什么？现实商业模式的三层业务链是什么？公司核心价值观、使命与远景核心竞争力是什么？年度战略分解后的工作重点是什么？第二天：如何让战略落地？第一天：如何实现持续的利润？第一天：什么是我们的竞争优势？一、什么是战略---我们是战略性的成功吗？（一）什么是战略？1、战略是符合规律的规划。2、战略必须以实现利润为目的，以企业持续发展为目标。3、战略必须是可以执行的。1、战略是符合规律的规划。•规律就是客户需求发展的规律，是市场发展的规律，核心是客户需求决定一切。•符合规律，就是准确预测客户的未来需要，从自身的实际出发，经过变革与努力，为客户提供独特的客户价值，让客户对我们产生依赖感、信任度和忠诚度，让我们的产品与服务成为客户首选，为客户提供独特客户价值就是我们的方向。2、战略必须以实现利润为目的，以企业持续发展为目标。•战略不是战术，不是短期的赢利行为，也不是一个营销创意，不是解决临时问题，是解决未来3—5年的问题，战略是不是大非问题，是如何获得持续利润的问题，从小处着手，从现实出发，但是必须从长计议，因为没有持续的利润获得模式与发展规划，现实的利润可能一瞬间就没有了，所谓“只顾低头拉车，不肯抬头看路”，结果是车上拉的是石头，而不是黄金。努力不代表一定会有财富。3、战略必须是可以执行的。•管理本身就是一个系统，战略只是其中的一部分，是决策的部分，是前提的部分，是决定命运的部分，战略制定正确了，清楚了，团队理解了，奋斗了，仅仅是管理的开始，如果没有人才，机制与文化三方面的保证，没有目标分解下的执行，战略只能是空想。•所以，指定战略的时候，必须要考虑自己企业的历史、文化、设备设施、技术能力、管理水平、团队素质，还要考虑竞争态势、当地资源、行业特点、合作伙伴、国家政策、国际环境，能够符合自己的实际情况，能够变成可行的实施计划，能够保证得到执行的战略才识好的战略。（二）战略的两种常见形态1、扩张战略2、升级战略3、战略突破的实际结论：（1）没有绝对的升级，也没有绝对的扩长。（2）两种战略周而复始，交替上升，永无止境。1、扩张战略•以扩张为主的战略，就是已经有成功模式，需要大踏步发展，就需要制定扩张战略。•扩张是在做强的基础上，以做大为目的的进攻型战略，是以成功模式为原型，在复制中做强做大！一般情况下，这是创业型和成长型公司的战略选择。2、升级战略•以升级为主的战略，指企业经过长期发展，进入了低谷，如果不升级，不转型、不变革就有可能导致死亡，升级战略就是彻底抛弃一切陈腐的观念与模式，重新整合企业的产品与服务模式，重新设计自己的商业模式，摆脱恶性竞争或缓解竞争压力，让企业在颠覆中重生！一般情况下，这是老企业的战略选择。3、战略突破的实际结论：•（1）没有绝对的升级，也没有绝对的扩张，升级中有扩张，扩张中也有升级，只是以什么为主题而已，在扩张的时候，我们必须依靠成功的模式。•（2）两种战略周而复始，交替上升，永无止境，新企业也会变成老企业，企业的生命是有周期的，在扩张之后必将发展，发展到了顶峰，必然衰落，这是规律，我们所做的只是在衰落之前，就孕育了新的生命，企业变可以基业长青。机密（三）什么是战略性的成功？什么是机会性成功？鱼儿离开水之后才发现,对它最重要的是什么机会性成功战略性成功利用市场机会，利用先发优势，利用低成本或者某种技术的竞争，迅速壮大起来依靠明确的战略，按照业务链安排，尊重市场规律，为客户提供独特的价值，不战而屈人之兵依靠领导者的个人悟性、超强的能力与魅力，公司凝聚力与战斗力由个人而存在，是一个人的胜利依靠持续赢利的业务模式，形成强大的组织执行力，依靠制度与流程，是集体性的胜利依靠外在的资源、社会关系、缺乏支持的品牌效应，快速扩大市场份额，后力不足依靠成功模式的成功复制，以核心竞争力，不断扩大市场份额，后力十足依靠利益驱动、情感关系与权力管理，驱使员工被动的去执行，无利益时会随时散伙利益一致，信仰一致，有共同的价值观，愿景和使命，团队自动执行，上下同欲者胜机密案例（1）万科与顺驰的较量告诉我们什么？顺驰2004年提出用三年超过万科，成为房地产第一，但是，仅凭自己的资金优势、置业网络优势、行动快的优势就能够超越吗？三年过去了，万科以稳健的步伐继续领跑行业，但是顺驰却因为资金链断裂卖给了香港公司。什么是战略性德成功？万科在顺驰大规模拿地的时候，专注标准化，流程化，精细化的运作与成本管理，提高品质、控制成本，相对顺驰的激进，万科显得如此保守，但是，保守就是稳健，稳健就是持续增长，最后还是万科的胜利，2010年，万科首次成为突破1000亿大关的房地产企业。是把精力放在速度上，还是放在质量上？是放在资源上，还是放在客户价值上？请让我们认真的思考一下方向问题。机密（2）国美与苏宁的较量告诉我们什么？国美就是江湖的大侠，气势如虹，席卷中国，以开店的数量与速度著称，其基本的模式是：开店—压货—收钱—开店，然后用大量的现金进军房地产以图更高效益，成为了一家融资投资公司，而不是一家家电超市企业；苏宁的目标很明确，就是单店的赢利率，开店，织网，建立物流支持体系，稳健发展，在运营效率提升的同时培养团队，打造文化，做持续发展。赢利是目的，但是是专注于客户价值，还是专注于资本游戏？赢利能力决定一切，背后是对客户价值的执着追求，而不是忍受不了微利的寂寞，超出市场规律与企业能力一味图大，方向错了，一切都错了。机密2、小结：什么不是战略性的成功?（1）一切与客户价值相违背的成功,都不是战略性的成功。（2）一切与企业发展规律相违背的成功，都不是战略性的成功。（3）一切与个人能力相关，而与组织能力无关的成功,都不是战略性的成功。机密3、“企业战略问题”自测题发言每人3分钟，点评2分钟：回答一：自我介绍：我是谁，什么企业，什么行业？什么产品或者服务，多少年历史的企业？回答二：目前处于什么竞争地位？我的竞争优势是什么？我在战略上遇到的最大问题是什么？回答三：我对过去胜利的反思---过去的成功，是战略性的多，还是机会性的多？为什么？机密二、比较竞争优势-我比对手强在哪？机密我们的困惑：1、为什么公司发展多年了，依然不够强，不够大？2、为什么付出那么多辛苦，利润依然不高？3、为什么客户可以选择他人，而不选择我？4、为什么过去的成功不能代表未来的成功？5、为什么总是在多元化与专业化之间纠结？战略既然是对规律的规划，那么我们现在的发展是符合了当前市场规律了吗？满足了客户的需求了吗？在满足客户需求的竞争中，我们有什么比竞争对手更强烈的优势呢？找到比竞争对手强那么一点的优势，就是比较优势，比较就是与对手比较，比较的高低标准，就是谁更能够满足客户的需求。所以，思考我们的战略问题，入口是你比对手强在哪里？——我们的比较优势。机密1、什么是比较竞争优势？其意义是什么？（1）比较优势，就是我比竞争对手强的那一点；（2）比较优势告诉我们的战略意义是，要把比较优势做到极致；（3）比较优势是来自企业内部，却体现在外部，是客户要的价值；（4）比较优势不会很多，只有一点，或者两点。（5）比较优势是现在的优势，迟早会落后，会成为劣势，只是暂时的优势。机密（1）比较优势，就是我比竞争对手强的那一点比较，就是和竞争对手比较；竞争对手是与我们在某个市场区域、行业、产品上构成势均力敌的竞争态势的对手；强的那一点，就是我们在以下某个点上与竞争对手相比，具有优势的那一点，主要包括：产品质量、产品系列化、产品稳定性、产品价格、产品的快速反映，准时交付能力，产能、产品更新速度、售后服务的态度、售后服务的速度、售后服务的质量、售后服务的时间、网络销售、直销能力，渠道推广能力、品牌影响力、营销推广能力、整体解决方案的提供能力，环境、服务质量等，不同的行业有不同的竞争点。机密（2）比较优势告诉我们的战略意义是，要把比较优势做到极致；比较竞争优势是我们的“看家本领”，是我们过去成功地根本原因，所以，在制定新战略的时候，一定要坚守自己的比较优势，把它做到极致，并尽量升级和延长它的生命周期。机密（3）比较优势是来自企业内部，却体现在外部，是客户要的价值；科研能力是内部的能力，体现在外部的是产品的先进性；企业文化与团队精神是企业内部的能力，表现在外部的是服务质量与品牌影响力；企业低成本、高效率的管理能力，在外部反映出来的是价格优势、品牌优势、及时交付的优势等等，作为比较研究的比较优势是外在的、表现出来的优势。机密（4）比较优势不会很多，只有一点，或者两点比较竞争优势应当只有一点，什么都是优势就不称其为优势了，没有一家企业什么优势都占尽来了，突出一点的意义还是要强化优势，做到极致，所以一点最好，最多两点。机密（5）比较优势是现在的优势，迟早会落后，会成为劣势，只是暂时的优势。比较竞争优势是此时此刻我们在分析自己的时候，所体现出来的优势，这个优势现在很强，但是不可能永远强，战略是为未来做安排，战略就是依据现有的优势，向更高的目标迈进，当我们形成新的竞争优势的时候，比较竞争优势就落后了，甚至成为劣势了，这说明企业竞争力更强了。机密关于比较竞争优势图行业平均线竞争点范例：某家办公用品公司---比较竞争优势图0123456产品种类质量价格专业销售快速反应售后跟踪对手我公司顾客需求比较优势：产品种类齐全比较优势分析图讲解•横轴：客户价值，也就是客户需求点，也是我们与对手的竞争点。•纵轴：客户需求程度，客户要求高，则数值大。•三条线：一是客户需求线，一般比较高，是客户要求的水平线；二是我们的水平线，是我们提供价值的水平线；三是竞争对手的水平线。•比较优势：客户要求高，我们提供水平高，竞争对手水平低的那个点，就是比较优势，也就是我们比竞争对手高出最多的那个点。•竞争对手：是指相对在同一行业，同一地区，同等规律与实力，能够构成竞争的企业或者企业群体；如果在国内外、本行业没有竞争对手，是特殊的