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仁慧特“王道管理”天时人和地利服务情道法法有所为，有所不为无为之大为夫子之道，忠恕而已忠君爱民，仁义礼智信万事莫贵于义埋头苦干，脚踏实地经营层变事业心理念管理层应变上进心知识执行层不变责任心技能理儒内容一：1.引言：什么是成功，什么是战略2.成功战略的原理2.1自然界的成功法则2.280/20原理2.3短缺元素定律2.4权力理论2.5成功战略的原理仁慧特智业/成功战略3.成功战略的九大行动准则3.1集中力量3.6目标客户导向3.2找准焦点3.7时间原则3.3寻求简单3.8实验原则3.4重强避弱3.9反馈原则3.5无形资产导向内容二：仁慧特智业/成功战略1、什么是战略？•如何有效地运用力量？•战略：Whattodo?（做什么）•战术：Howandwhentodo?（怎么做）做正确的事情，把事情做正确。仁慧特智业/成功战略1、什么是战略？•战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调行动-协调的-行动-持久的-竞争-优势目标：为客户创造更大的价值仁慧特智业/成功战略2、战略的特征•简单•可信•激励/富有想象的空间•击中要害•有趣•意想不到简而优！案例：沂蒙山泉，天然钙源梅山酵母，越发越大仁慧特智业/成功战略2、战略的特征•简单——复杂的都不实用•实用——实用的都简单•方法——简单、实用的工具•透彻——深刻的原理和原则•立意（高、新）＋利益（双赢）仁慧特智业/成功战略仁慧特观点探寻每一个成功企业的成长之路，有一条共同的规律：在他们的背后都有一套非常明确可执行的长期战略。企业就像一只昆虫，在他成长的过程中不断收集、扬弃与蜕变，越炼越纯粹。企业最深层次的谋略，是建立在企业核心能力、核心业务和核心目标基础之上的策略。三、如何在竞争中取胜。企业总体布局应包含三个层次：二、在哪个市场上去与谁竞争；一、做什么与不做什么；企业战略战略分析可以做什么和只能做什么？战略规划做什么才能实现未来的目标？战略实施怎样完成？环境分析资源分析核心竞争力分析战略目标战略定位发展规划实施步骤每年度计划必备资源（表1：企业战略架构一览表）一致意见（统一设计）市场营销财务运作人力资源研究开发生产制造战略设计争论/辩论（百家争鸣）创意/想法（百花齐放）战术方案项目计划（科学管理）协调安排（统一步调）执行（统一行动）（表2：战略设计与战术方案的制定）成功战略的典范•光明、伊利、蒙牛•“不对称作战方案”•作用原则：集中兵力，出其不意，取得第一个胜利•引起连锁反应，包括心理上的变化，直到最后的胜利定位的价值：知道敲锤的位置999美元仁慧特智业/成功战略3、为什么需要战略？明确目标形成焦点成功保障企业生存三要素：算计（战略）、执着（战术）、命定（机遇）华北：曹操江南：孙权开发西部：刘备仁慧特智业/成功战略成功战略满足需求超越竞争开发顾客保住顾客第一法则差异化仁慧特智业/成功战略长江与黄河之水为什么向东流？孙子兵法－－造势而不责于人先算、先胜，而后求战，不战而屈人之兵上兵伐谋，其次伐交，下者攻城掠地到沂蒙老区喝什么－－唱沂蒙小调、喝沂蒙老曲战略定位：中国老区文化酒领导品牌中国第一家带音乐的酒仁慧特智业/成功战略4、成功战略要素1、集中目标（精准定位）2、核心能力（与众不同）3、整合资源（整合力就是竞争力）仁慧特智业/成功战略体力上不可能超越两位数（1：9）智力上很难超越三位数（1：99）整合上很容易超越四位数（1：999）5、如何制定战略？环境分析战略选定拟定目标自身分析组织支援资源流程（SWOT分析）（精准定位）（执行彻底）仁慧特智业/成功战略（扬长避短）客户企业对手（小环境）（大环境）政治经济人口科技社会企业的生存环境分析仁慧特智业/成功战略企业的发展战略分析市场细分客户需求客户特性市场定位核心能力竞争对手供应商通路客情关系（竞争战略五力分析）仁慧特智业/成功战略什么是企业的成功因素？•《追求卓越》：最重要的教训——企业都会失去辉煌。•在70年财富500强中1/3的企业到83年就消失了！到1995/96年60%不见了！•大企业的寿命仅是常人寿命的1/2，平均寿命为40岁。•中国企业为何短寿的讨论：不是利润，不是规模，不是市场地位，不是…而是战略！生物学上的成功：一个物种若能生存下去就是成功。仁慧特智业/成功战略团队文化竞争机制产销人发财态度与技能愿景态度：肯不肯技能：行不行仁慧特智业/成功战略（拉动）（启动）（带动）（连动）（互动）企业竞争的前提是资源有限市场资源资金资源人才资源时间资源案例：福尔摩斯的故事仁慧特智业/成功战略企业面临的生存环境1、变化加快5000年的文明史200年工业革命20年的改革开放近几年信息革命2、竞争激烈篮球场转移足球场－－*竞争激烈*淘汰率提高*机会减少3、成本上升（天花板降低，地板升高）人才、品牌、服务、客情关系仁慧特智业/成功战略绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答战略底线：*靠什么来指导我们的思想？*靠什么来指导我们对业务的安排？*靠什么获得比较竞争优势？*靠什么获得持续竞争优势？战略底线之思维底线·什么是战略思考？所谓战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。最高明的战略是：“不战而屈人之兵，善之善者也”。如何从战略的角度衡量企业现状？1、凭什么来指导我们的思想？2、凭什么来指导我们对业务的安排？3、凭什么获得比较竞争优势？4、凭什么获得持续竞争优势？1、未来我们做什么？2、今天、明天与后天的钱从哪里来？3、从外部市场上看我们哪儿比别人强？4、从内部组织上看我们有什么特殊的能力？1、远景、核心价值观与目标2、三层业务链3、核心业务选择4、核心竞争力战略方案底线：4C战略框架1、核心竞争力认定与培育2、基于核心竞争力的战略安排凭什么获得持续竞争优势？核心竞争力：创造持续竞争优势（corecompetence）1、价值战略2、三维竞争战略凭什么获得比较竞争优势？核心业务：创造比较竞争优势（corebusiness）1、核心业务2、增长业务3、种子业务凭什么来指导我们对业务的安排？整合业务链：业务指导原则（coordination）1、远景2、核心价值观3、战略目标凭什么来指导我们的思想？凝聚人心：战略指导思想（convergence）具体内容要解决的问题战略设计凭什么来指导我们的思想：远景、核心价值观与战略目标？从未来到现在战略目标核心价值远景企业文化从现在到未来愿景（vision）是什么？·所谓愿景，就是企业为之奋斗的未来蓝图。·一个愿景描述应当是：-值得为之奋斗-能够为组织提供源源不断的力量和动力源-标明了强烈方向感-可实现和可衡量-清楚、简明、容易沟通并且能与组织融为一体创造愿景的关键：企业价值人文化——金钱不能说明企业存在的价值。愿景（vision）是什么？Sony公司的愿景（企业价值）：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象。对每个人意味着什么（人文价值）：我们要为世界的每一个角落制造产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立销售网络的日本公司，我们将通过创新在美国公司失败的地方获得成功—就象晶本管收音机一样。从现在开始的未来15年，我们将成为世界一流的品牌，我们优异的质量和创新可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，而再不是赝品。创造愿景的关键：企业价值人文化——金钱不能说明企业存在的价值。核心价值观（corevalue）是什么？所谓的核心理念是人类价值中对我们的事业至关重要的那些公理核心价值观的两个特点：·不能创造只能发现·不可能从外部获得，只能从内部的反省中获得核心价值观之所以重要，是因为它：1、决定了需求的感觉方式2、决定了定义问题的标准3、决定了问题解决的方法4、决定了行为的预期核心价值观（corevalue）是什么？索尼的核心价值：·提升日本的文化与国家地位·勇为先峰——不甘人后，挑战极限·鼓励个人才干和创造创造远景的关键：人文价值商业化——不依赖权力和金钱来激励员工。核心价值观（corevalue）是什么？HP的核心价值：·始终对个人保持充分的信任与尊重·追求高标准的贡献·信守对社会责任的承诺·我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标。创造远景的关键：人文价值商业化——不依赖权力和金钱来激励员工。四项原则：1、价值源泉原则：源源不断的力量只能来自源源不断的源泉。2、愿景制定原则：企业的愿景是唯一能解释企业今天存在的理由。3、价值推广原则：人们并不拒绝改变，人们拒绝的是被改变。4、文化建设原则：承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予其足够的报酬，那么不要用命令或压力得到。业务时间第一层面维持或革新的核心业务第二层面建立中的新兴核心业务第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务第一层面：企业现有的核心产品，直接影响近期业绩，是提供现金，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。第二层面：正在崛起的的新业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。凭什么来指导我们对业的安排：今天、明天与后天的钱从哪里来？第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。自我提问：为什么我们不能获得持续增长4、我们是否有量化的，具体步骤来加速这些项目的应用？3、我们是否找出了有效的办法将这些项目变成新业务？2、与过去两三年相比，这些待选项目是否有了大的不同？1、领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题？第三层面：我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单？4、这些新业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织？3、投资者对这些业务的信心是否在上升？2、我们是否准备了大笔投资加速其生长？1、这些新业务在市场上是否走势看好？第二层面：我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的盈利5、我们是否有对抗环境变革的准备？4、销售份额是否增长或保持稳定？3、我们的经营业绩是否稳定？2、我们的成本结构是否有产业竞争力？1、我们是否有强列的业绩指导方针，增加利润和创收？第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的盈利？业务链的战略安排第一层面：1、年度经营计划2、战术计划3、资源决策4、制定预算赢利：拓展和守卫核心业务第二层面：1、业务建立战略2、新业务规划定位优势：建立新兴业务第三层面：1、项目初步计划2、项目里程碑战略远见：创造有生命力的种子业务企业整体增长战略第二层面：1、业务建立战略2、新业务规划第三层面：1、项目初步计划2、项目里程碑获得定位优势竞争优势战略：·基于价值曲线放弃无效业务·基于为顾客提供附加价值获得竞争优势资源配置流程获得战略远景种子战略：·基于未来产业趋势决定机会分布·基于培育与测试建立新的增长模型第一层面：1、年度经营计划2、战术计划3、资源决策4、制定预算获得赢利凭什么获得比较竞争优势？核心业务的选择业务3业务2业务1退出市场吸引力高低低高竞争地位业务3业务2业务1增长收获退出价值定位是获得比较竞争优势的前提*价值定位用来回答下面的问题：用户为什么买你的产品？*价值定位的目标应该是满足用户目前未能得到解决的需求或者是比竞争对手更好地满足这些需求。在理想情况下，价值定位应该为用户创造经济价值。*特定的用户细分群有特定的价值定位。*价值定位必须不同于竞争对手，从而更有力地吸引用户群。价值定位客户群１客户群价值定位产品和服务客户群2客户群3客户群4技术、产品、服务、渠道优势底线：三维竞争优势战略我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？产品我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？地域我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？客户持续底线：围绕核心竞争力的持续拓展：我们需要建立什么样的