成本管理中的战略性思维

成本管理中的战略性思维传统成本控制方法的局限性传统成本控制常用措施有哪些?1、通过应用新技术裁减员工2、通过裁员削减人工成本3、生产基地搬迁4、横向整合5、多元化经营措施一通过应用新技术削减员工分析1：由于新技术是作为压缩直接人工成本的手段，通常是在业绩大幅度滑坡后才采用。另外，采用新技术需要大量资金、时间、创新以及高素质的员工，这些恰恰是那些业绩滑坡的企业所缺少的，所以新技术的应用有很大的滞后性和被动性。措施二通过裁员削减人工成本分析：这种措施的采用由来已久，西方许多企业采取随经济周期变化而增加或削减工人的做法，即在经济好转时大量雇佣员工，随着员工的增加和生产规模的扩大，无效率的情况开始出现，成本大幅度上升，由于经济繁荣，价格回升、企业的利润来源渠道增加，这些无效率的成本上升被掩盖，当经济衰退时，高昂的成本和膨胀的费用对企业的财务状况形成巨大的压力，于是大幅度裁员，以求成本大幅度降低，经济复苏时，又需要重新雇佣工人，新一轮的成本周期性变动又重新开始措施二通过裁员削减人工成本分析：员工的削减不能代替工作岗位的削减，长期有效的方法是，通过新技术的应用，削减不必要的工作岗位，提高每个工作岗位的效率，保持必要岗位员工的相对稳定，从而达到削减人工成本的目的；仅仅削减员工而不削减工作和提高效率，是一种饮鸩止渴的做法措施三生产基地搬迁分析：很多公司迁移除了开拓业务的需要之外，更重要的是通过廉价劳动力来降低直接人工成本，但迁移的开办费等前期费用往往比较高，而生产质量和运输效率则会下降，迁移能否成功取决于迁入地的劳动者素质和价格、文化的融合、汇率的变化、运输条件和迁移费用的高低等因素措施四横向整合分析：将类型相同或相近的业务、企业加以合并，使企业的主营业务扩大，消除过剩的职员、设备和管理费用，提高生产效率和规模效益。目前国内企业之间的并购，带有很强的政府行为，对被兼并的企业而言，可能会赢得新的发展契机，对实施兼并的企业而言，是一条低成本扩张的道路。措施四横向整合分析：但是，从成本角度考察，可能产生的负面影响是，原企业不利或消极的方面得以保留，管理风格、企业文化、生产线、技术难以融合,合并引起临时解雇增加，士气低落，创新减少，最终结果可能是，因为隐性成本和未被预料的成本增加使通过合并达到规模经济的愿望化为泡影。措施五多元化经营分析：企业将业务延伸到其它行业，这种措施通常在企业寻找更为廉价的经营环境时采用，如果企业扩张超过其核心的竞争领域，很有可能在新产品开发、生产、新技术开发与应用、销售渠道的建立等方面遇到困难，使成本高于预期。措施五多元化经营分析2：•增加多样性=增加复杂性，从而增加了成本在许多情况下，增加的成本往往会超过增加的收益，多元化可以分散风险，但并不符合取得竞争优势的要求•多元化往往会冲销规模经济的效果，不利于长期的成本降低，成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略等获取竞争优势的基本战略并不要求通过多元化来实现措施五多元化经营GE多元化经营的启示3、多元化公司必须拥有一个具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务多而不乱GE业务矩阵高高低低中中投资/增强选择/维持收割/撤资企业竞争地位战略经营领域吸引力传统成本控制措施的特点1、视野狭窄，缺少一个较为宽泛的基础2、短期行为，长期性、战略性的措施应用较少3、降低成本的方法措施呈周期性，缺乏持续性，使成本呈周期性变化4、成本控制措施多为被动性和适应性的，主动性、战略性措施较为欠缺5、成本控制重点集中在劳动力成本上，缺少对价值链和成本动因的深入分析如何获得成本优势?1、控制成本动因-将成本区分为策略性成本和非策略性成本2、重构价值链-将企业内各项活动区分为增值活动和非增值活动迈克尔波特认为:-价值链重构能提供从根本上改变公司成本结构的机会-价值链重构为企业利用成本优势改变竞争基础提供了可能如何区分策略性成本/非策略性成本?1、策略性成本直接涉及并提高利润基线的花费如:销售费用(不含销售经理)确实能产生效果的广告投入产品研发费用2、非策略性成本经营所必需,但又不直接涉及利润的所有成本,如管理费用,行政开支,主管、秘书、顾问、会计、计算机、办公用品等费用。如何处理策略性成本/非策略性成本?1、对策略性成本的花费应高于竞争对手,无论生意好坏,策略性成本不能省当你决定投入比竞争对手更多的策略性成本时,你必须清晰地判断出:哪些销售市场/研发费用真正对提升公司业绩有帮助,哪些是在浪费和烧钱2、对非策略性成本要无情剔除至骨头固执地怀疑每一项非策略性成本,如果没有证据表明它必须存在,就要设法剔除价值链的延伸供应商网络客户网络公司内部基础设施CRME-Business（电子商务）电子采购信息技术的基础和核心是ERP.成本动因分析价值链中的成本动因首先应按公司的职能进行划分：研发、生产、配送、销售、服务、计划与管理，每一职能具有不同的成本动因影响成本发生变化的是那些具有普遍意义更具有战略意义的成本动因，成本是多重成本动因共同作用的结果，没有一种成本动因会成为企业成本地位的唯一决定因素识别每种价值活动的成本动因，可以帮助我们认识企业相对成本地位的形成原因，以及它如何被改变，找到强化成本控制的有效途径如何区分增值活动/非增值活动?什么是增值活动-能增加利润为目标客户提供价值的活动是不是目标客户所需要的?从客户的观点来看,(而不是企业自己认为),它真正的价值是多少?市场上是否有其它更重要的价值?要付出多少代价来创造这个价值价值会随着需求的改变而改变如何区分增值活动/非增值活动?什么是非增值活动-与增加利润无关的活动•处理时间•验货时间•搬运时间•等待时间•储存时间增值活动判定是否绝对需要？作业活动是否切合客户需求？是否切合企业需求？实际增加价值企业增加价值非附加价值是否否否是是如何增加增值活动减少非增值活动?将每天的工作分为三类:1能增加收入或削减成本的工作2维持目前收入和运营所必需做的工作3别人希望你做但对利润基线毫无帮助的工作原则:-干完第一类工作再干第二类-干完第二类工作再干第三类-有选择地干第三类工作成本与决策销售收入原材料间接成本劳动力管理费用销售成本总成本销售量单位产品总额$200$20000010001000$75$750001000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接成本利润$20$20000$200000成本分类固定成本总量不受产量影响变动成本总量受产量影响销售价格$200利润$20总成本$180变动成本$120固定成本$60利润$20销售价格$200变动成本$120贡献毛益$80贡献毛益法传统的成本核算方法两种方法的区别在于:传统法为每一种产品分摊固定成本，贡献法则只计算每种产品的变动成本。固定成本$60000贡献毛益$80利润$20000变动成本$120销售价格$200销售量×单位贡献毛益1000×$80=$80000固定成本+利润$60000+$20000=$80000销售价格$200变动成本$120贡献毛益$80贡献毛益率=40%每一美元销售收入的贡献毛益(CPS)贡献毛益的绝对数值被表示成销售单价的百分数。CPS的优点:(a)能够分析企业的多种产品组合。(b)能够根据收入计算出相应的贡献毛益。同一产品通过两条不同的分销渠道销售：1、直接销售给客户，价格500元/件2、以20%折扣通过代理商销售，价格400元/件有时，同一产品在不同市场上的贡献毛益率也有很大差异。很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策，这是非常危险的。平均贡献毛益率取决于高贡献毛益与低贡献毛益产品的组合方式（举例）为什么要使用加权贡献毛益率？销售价格$400变动成本$350贡献毛益率折扣$100%400$50$12.5%贡献毛益$50(2)通过代理商销售：减去20%折扣销售价格$500变动成本$350贡献毛益$150贡献毛益率%500$150$30%(1)商品直接销售给顾客销售渠道销售额贡献毛益率贡献毛益直销代理$300000$500000$80000030%12.5%$90000$62500$152500平均贡献毛益率=19.0%销售渠道销售额贡献毛益率贡献毛益直销代理$300000$100000$40000030%12.5%$90000$12500$102500平均贡献毛益率=25.6%(3)最初的销售组合(4)新的销售组合销售价格$5000变动成本$3500贡献毛益$1500高贡献毛益30%产品A销售价格$5000变动成本$4000贡献毛益$1000低贡献毛益20%产品B销售价格$5000变动成本$3500贡献毛益$1500高贡献毛益率30%产品A每工时毛益贡献(CPH)=$1500/10$150变动成本$4000贡献毛益$1000低贡献毛益率20%产品B每工时毛益贡献(CPH)=$1000/4$250所用工时数=10所用工时数=4销售价格$5000将成本区分为变动成本和固定成本确定产品组的贡献毛益积极引导销售收入由低贡献毛益产品转向高贡献毛益产品在生产能力有限的情况下，找出并集中生产“单位工时贡献毛益”(CPH)高的产品。成本决策建议：成本管理的原则：成本是一种“必要之恶”财务管理的任务就是不断地将这种“必要”变成“不必要”！成本控制最有效的方式是建立这样一种机制,使员工在花公司的钱时象花自己的钱一样精打细算。企业价值管理影响企业价值的几个要素下面哪些因素对企业价值影响最大？利润贷款股息资金现金流量成本股价股票资产四个要素之间的关系现金流量增长利润资产企业的流动性利润折旧原材料在产品产成品应付帐款应收帐款人工/费用现金短期借款现金短期借款利息、税款和股息偿还贷款资本支出新增股本金新增长期贷款出售固定资产非营业性现金支出非营业性现金流入流动性衡量–长期与短期分析长期资产与长期资金来源之间，短期资产与短期资金之间应分别保持一定的均衡。一般原则是：企业的长期资产应与相应的长期负债保持一致。我们通过按比例绘制五部分的资产负债表，可以大致勾勒出企业的概况，每一部分的权重是由企业所在行业的经营特点决定的。长期权益/负债CLLTLCAFAOF资产短期CLOFFACALTL资产权益/负债资产负债表的长期部分资产负债表的短期部分短期流动性衡量考察一个企业的财务状况，第一项就是：它在近期是否有足够的现金偿还到期的短期债务？如果答案是否定的，无论其利润绩效如何，它都处于财务危机之中。衡量企业短期流动的3个比率：流动比率=流动资产/流动负债速动比率=(流动资产-存货)/流动负债流动资金/销售收入资产负债表所有者权益流动资产流动负债长期负债长期投资131.888.264.278.477.4220.0220.0(万美元)1.4倍流动负债流动资产2.64$2.88$==流动比率计算公式资产负债表所有者权益流动资产流动负债长期负债长期投资131.888.264.278.477.4220.0220.0(万美元)存货应收帐款现金其他36.535.09.77.00.8倍流动负债存货流动资产2.645.362.88==速动比率计算公式损益表($:0000)$$销售收入308经营成本278.8PBIT29.2PBT24.5PAT15.2RE8.8利息4.7股息6.4税金9.38%2.645.362.88==FACA-CLOELTLCL131.888.277.478.464.2资产负债表($:0000)CA–CL销售收入88.2–64.2308第0天收到原材料第85天由顾客处获得现金第44天售出产品第85天收到顾客付款第26天付款给供应商存货周转天数44天应收帐款周转天数41天应付帐款周转天数26天现金流出与流入的时间差企业需筹集59天经营所需的资金流动资金周转天数FACAOELTLCL$9040703436200短期贷款应付帐款和其他$904070=1.22负债总额所有者权益债务/股本比率分析1.债务/股本=1理想型2.债务/股本=2健全型3.债务/股本=5资金周转不灵4.债务/股本10高风险5.债务/股本