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第五章成本领先战略重点介绍如何建立相对于竞争对手的成本优势，并分析成本领先战略的价值与风险及其充分实现所需要的组织保障。基本战略的构成与分类稳定型战略多元化战略公司战略增长型战略一体化战略防御型战略国际化战略战略成本领先战略竞争战略经营战略合作战略产品差异战略动态竞争战略职能战略市场营销战略、生产战略等公司战略（又称为公司层战略），主要解决两个问题：企业应当从事什么业务以及应当如何管理其企业组合。公司战略涉及跨行业与产品市场的经营与管理，主要包括：一体化战略、多元化战略；一体化战略：如何在选定行业中确定所从事的生产环节；多元化战略：如何选择所经营的行业；业务战略（又称为业务层战略），主要关心如何将既定的业务做好，就是企业如何在一个特定的行业中建立起相对于竞争对手的有利地位，即竞争优势；业务战略主要包括：竞争战略、合作战略、动态竞争战略；竞争战略：主要依靠自身努力做的比对手好；动态竞争战略：根据对手的行动和反应而采取相应的行动；波特的“一般竞争战略”战略目标竞争优势整个市场低成本独特性成本领先战略产品差异战略特定细分市场专一化成本领先专一化产品差异专一化在波特的一般竞争战略的基础上，提出第五种基本竞争战略：综合成本领先与产品差异战略，又称最优成本战略；主要是综合成本领先与产品差异战略各自的优点以优化企业产品的价值与价格。一、成本领先战略的基本逻辑毛利=收入-成本毛利增加的途径：收入增加、成本减少成本领先战略侧重于成本减少；1、成本领先的定义所谓成本领先，是指将企业的成本降低到低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本。一般而言，采用成本领先战略的企业只能提供具有基本质量和有限特色的产品，这样的产品可能缺乏竞争力。2、成本领先战略的定价成本领先战略的企业往往会采用低价策略来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这样会减少收入。为此，必须增大产量以保持甚至增加收入。成本领先的企业还有另一种选择，就是不刻意追求更大的市场份额，而将价格定得与竞争对手大致相当，以提高毛利率进而增加总利润。总体来讲，成本领先战略就是以大规模生产和经营来降低成本，再以低成本所支持的低价格来赢得市场，增加收入，最终实现赢利。“薄利多销”是成本领先战略最好的概括。而规模经济则是成本领先战略最根本的经济学逻辑。实践：许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效；邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢经验；格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业；佐丹奴、大宝等品牌；二、成本优势的建立成本领先战略的重点和关键在于通过各种方式提高效率，降低成本，建立起相对于竞争对手的成本优势。要获得成本优势，可以通过两条主要途径：1.比对手更有效地进行内部价值链活动；2.再造价值链；(一)、开发成本优势成本优势的主要来源：与经营规模或经验积累有关的成本优势来源；与经营规模或经验积累无关的成本优势来源；与交易组织有关的成本优势来源；与经营规模有关的成本优势来源规模经济/规模不经济；产能利用率；学习曲线效益；与经营规模无关的成本优势来源投入价格；地理位置；密度经济；技术优势；时机因素；自主政策选择；政府政策；与交易组织有关的成本优势来源纵向一体化/资源外包；合作；组织效率；规模经济固定成本的不可分割性和分摊；与专业化有关的变动投入生产率的提高；存货；采购经济性；固定成本的不可分割性和分摊规模经济最主要的来源是随着产量的增加，固定成本被更大的产量所分摊，使单位产品的平均成本降低。而有些一次性投入是不可分割的，它不会因为产出规模小而降低，从而形成固定成本。如：坐飞机；一般而言，专用设备和流水线生产方式的效率远比通用设备和非流水线生产方式高。但只有大型企业的高产量才能分摊高昂的购置成本，让他们不受约束地购买能节约成本的机器设备，并在很短的时间内收回投资，由此建立成本优势。与专业化有关的变动投入生产率的提高随着企业规模的增大，企业内部可以进行更细的专业化分工。由于工人专门从事单一重复性的工作，效率在提高，企业不必高薪聘请高素质员工，人工成本在下降。而在小企业，高度专业化的员工可能没有足够的工作要做，单位人工成本反而上升。存货企业为把缺货可能性维持在可以接受的水平，必须保持一定的存货。缺货会带来缺货成本，存货也会带来存货成本。存货比例越大，所售出的产品的平均成本就越高。采购经济性大规模经营必然伴随大规模采购，而大批量采购通常能够得到批量折扣，同时，单位采购成本也会降低。因此，大企业比小企业具有天然的成本优势。规模不经济由于规模经济的存在，大公司往往比小公司更具有成本优势。但当超过一定规模后，则可能产生规模不经济，平均成本反而上升。规模不经济的来源主要有以下一些：1.有效规模的物理限制；2.人工成本的上升；3.激励与工人积极性；4.官僚主义与管理不经济；5.与市场及供应商的距离；产能利用率生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的生产量增大，从而降低单位固定成本。尽力寻求生产能力在整个年度中满负荷运转是获取成本优势的一个重要源泉。具体途径：1.选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户组合；2.寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产客户；3.寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生产季节模式的兄弟单位共享生产能力；(二)、价值链再造对价值链的再造一般称为流程再造，理念是：从价值最大化出发，一切从零开始重新设计活动，而不是把企业现有的活动和流程视为理所当然。通过寻找革新性的途径来改造业务流程，削减附加的无用之物，更经济地为顾客提供基本的产品或服务，从而带来更大的成本优势。对现有价值链进行再造的主要方式有：1.简化产品设计（减少零部件，零部件标准化、通用化，采用“易于制造”的设计方式）；2.削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务；3.采用敏捷的生产流程；4.寻找各种途径避免使用高成本的原材料或零部件；5.采用“直接到达最终用户”的营销渠道策略，减少支付给批发、零售商的高昂成本和利润。6、将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，减少入厂和出厂物流成本；7、改变“针对每个人”的经营方式，将核心集中到有限的产品和服务上，以满足目标顾客的特殊需求，减少多品种所带来的活动和成本增加；8、利用信息通信技术减少笔头工作，削减印刷成本，加快通信速度，召开电视会议降低差旅成本，通过网址和网页与客户建立保持联系。三、成本领先战略的竞争抵御作用有效地实施成本领先战略可以抵御各种竞争力量。请根据波特的“五力模型”对成本领先战略的竞争抵御作用进行分析。1、现有企业间的竞争成本领先地位可以减轻来自对手的竞争压力。由于对手知道自己无法与成本领先企业比拼价格，他们可能会选择不打价格战，而是选择其他竞争手段，如差异化，这样企业就可以避开结果最为惨烈的价格战。成本领先企业在定价策略上具有更大的选择权。第一，将价格定得与竞争对手相同。这样虽然会牺牲销售量和市场份额，但是可以得到更高的毛利，并且隐瞒企业具有成本优势的信息，进而减少模仿者。第二，将价格定得低于竞争对手。这样可以吸引大量对价格敏感的顾客，从对手那里抢得市场份额，同时，依靠低成本和高销量仍可以赢利。但这样降低毛利，会泄露成本可以作为竞争武器的信息，进而引发对手的模仿。究竟采用那种测量取决于企业对市场情况、自身成本优势可模仿型和对手反应能力的判断。2、潜在进入者通过不断的降低成本，成本领先企业积累了丰富的高效运作经验（进入障碍）。成本领先战略有助于通过建立基于成本的进入壁垒而减少潜在进入者。任何新的进入这要赶上成本领先企业的成本水平，必须进行大量的投资并且花费很长时间。新进入者通常采用另外的战略，如差异化战略或合作战略进入，而不是试图在成本和价格上进行竞争。成本领先企业将价格定得利薄如纸，会大大降低对进入的刺激。由于格兰仕的成本地位和定价策略，微波炉行业的进入者远远少于其他家电行业。3、供应商成本领先企业往往大量生产、大量采购，对供应商具有很强的议价能力，常常能够压低供应品的采购价格。即使供应商涨价，成本领先企业也比其他企业具有更大的空间去消耗高的供应成本而仍能赢利。特别是当成本领先企业的成本优势主要来源于内部效率提高的时候。当然，如果成本优势主要依靠从供应商那里低价买得原材料和零部件，成本领先企业就容易受到供应商所采取行动的伤害。4、购买者强有力的购买者可能会索要低价或要求更高的质量而对企业形成威胁。但是，在价格被压低后，成本领先企业虽然收入减少但仍能赢利；这些企业还能消化由于质量提高所带来的高成本。不过，购买者如果仅能从少数企业那里购买产品，他们的压价提质要求往往不能如愿。即使少数异常强大的购买者能够做到这一点，他们可能也不愿做的太过头，因为：在极低的价格下，其他企业可能纷纷倒闭而只剩下成本领先者，成本领先者的地位会变得更强，对购买者反而不利。购买者还可能因为后向一体化而成为一种威胁。但由于成本领先企业的存在，购买者往往不能也不原意进行后向一体化。不能，是因为成本领先者的成本优势是一种进入障碍；不愿，是因为从成本领先者那里购买比较便宜，购买者自己生产反而不划算。5、替代品相对于竞争对手，成本领先企业在应对替代品威胁方面具有更大的灵活性。为了争取顾客，成本领先者可以有更大的空间降低价格。足够低的价格可能会保持现有产品对于替代品的吸引力。在低价格下，成本领先企业仍能生存并赢利。四、成本领先战略的适用场合1、在顾客方面，对某一类商品存在巨大的共同基本需求。此时，质量可接受的标准化产品就能够满足用户需要，价格而不是特色、质量或品牌成为顾客购买的主要决定因素。像沃尔玛这样的大型连锁超市所销售的多为日常消费用品。2、对于产品生产而言，如果产品差异化的途径不多，差异化的作用不大，那么该行业主要厂家所生产的产品都将是标准化的。如：农产品、建筑钢材、基本化工产品等，不同厂家所出产品的差别是很小的。此时，顾客的转换成本很低，很容易从一个厂家转向另一个厂家购买。在竞争主要集中于价格的市场上，低成本是惟一重要的竞争优势。五、成本领先战略的风险1、出于效率和成本的考虑，成本领先企业往往只针对量大面广的共同需求，进行大批量少品种的生产。成本领先企业战略内在的具有重视共性而忽视个性化需求的倾向。如果共性化的需求是稳定的，在相当长的一段时期内不会出现大的下滑；或者个性化的需求数量非常小，没有形成一种大趋势，以成本领先作为基本战略就没有什么风险。但是如果过分专注于成本降低，固守传统的成功做法，就容易忽视顾客需求的改变和差异化等其他竞争领域，可能产生严重问题。2、为取得成本领先地位，需要进行大量投资。为产生规模经济，生产设施必须建造得足够大；为提高效率，有必要采用最新的技术、购买最新的设备。但这并不能保证企业一直取得成本优势。而竞争对手可能采用新技术、新设备，使现有企业的技术和设备变得过时。值得注意的是，成本领先企业已投入的巨资使他们转向新技术的转换成本过高，可能不得不陷入目前的技术中。——船大掉头难！3、如果一个企业依靠成本领先战略取得了成功，其他企业很有可能对此进行模仿。成本领先企业竞争优势的持续性取决于其成本优势的持久性。而成本优势的持久性又取决于获取成本优势的途径和方式的可模仿性。不同的成本优势来源的模仿难易程度和模仿成本是不同的。见表5-1。表5-1成本优势来源的可模仿性易于低成本模仿规模经济/规模不经济；产能利用率；较难低成本模仿学习曲线经济；技术优势；自主政策选择；难以低成本模仿投入价格；地理位置；密度经济；时机因素；政府政策；与交易组织有关的成本优势来源；六、成本领先战略的组织成本领先优势的充分实现需要恰当的组织保障，包括：组织结构、管理控制体系及报酬政策三个方面。典型的成本领先企业的主要组织特征见表5-2。表5-2成本领先企业的组织特征组织结构很少的报告层次；简单的报告关