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MartinSorrell爵士、RandyKomisar和AnneMulcahy描述了他们如何在及时采取行动的重要性与对周密的、无偏见的决策流程的需要之间寻求平衡。2010年5月本文包括：第1页:引言第2页：KleinerPerkins公司的RandyKomisar：“平衡偏见”第3页：施乐公司的AnneMulcahy：“及时胜过完美”第4页：WPP集团的MartinSorrell爵士：“从错误中汲取教训，认真听取反馈意见”作者简介致函编辑WPP集团首席执行官MartinSorrell爵士、KleinerPerkinsCaufield&Byers（KPCB）公司合伙人RandyKomisar和施乐公司董事长、前首席执行官AnneMulcahy在他们的职业生涯中，已经做过各种形式和规模的许多战略决策。他们将在各自的论述中与企业高管们分享自己的经验。这些经验凸显出一个至关重要的挑战：一方面是周密的、无偏见的决策流程，另一方面则是及时采取行动，必须在这二者之间达成适当的平衡。尽管并没有一种“万应灵药”，但是，通过采取切实的措施，在企业内部培养批评家，维护思想的多样性，澄清不同观点所依据的基本假设，以及推动在业务的轻重缓急之间做出艰难抉择，都可以为企业提供帮助。第2页KleinerPerkins公司的RandyKomisar：“平衡偏见”甚至在行为经济学正式命名之前，它就彻底改变了RandyKomisar的职业生涯。他在打算获得经济学硕士学位时，开始逐渐了解这一当时的新兴学科领域，结果，对这门令人沮丧的学科失去了信心。Komisar最终改变了专业方向，成为一名律师，后来又进入商界发展事业。他与别人共同创办了Claris公司1，曾担任LucasArts娱乐公司和CrystalDynamics工作室的首席执行官，并担任过许多公司（如WebTV2和TiVo公司）的“虚拟首席执行官”，从2005年以来，他一直是硅谷风险投资基金KleinerPerkinsCaufield&Byers公司的合伙人。他在其职业生涯中，对如何创建有利于正确决策的管理团队和文化氛围形成了独到见解。在麦肯锡的OlivierSibony和AllenWebb最近对他的采访中，Komisar对希望能在这个无法避免偏见的世界上做出正确决策的企业高管提供了实用的建议。利用偏见我的关注重点并不是试图忽略偏见，而是要在有效的决策中承认、鼓励和平衡偏见。当我开始自己的职业生涯时，就得出了这个结论。当时，我有机会与BillCampbell一起工作，他作为一个领导人和教练，非常知名，尤其是在硅谷。Bill当时是Intuit公司的首席执行官（现在他是该公司董事长），他现在还是苹果公司董事会成员和谷歌公司的顾问3。当时，我注意到，Bill有这种令人吃惊的能力，能把一个由特别有才华的人组成的庞杂团队团结在一起。他们有些人曾为成功的企业工作过，有些则没有。有些人是高级经理，有些人则是个人贡献者。每个人都把源于自己所在领域和自我经验的偏见带到会议桌上。在心理层面上，这些基于经验的偏见与如今经济学家所关注的行为偏见或许并没有多大不同。Bill在平衡会议中的偏见，并发现真正有效的决策上非常能干，更重要的是，他能找到达成共识——并不一定是全体一致，但是一种共识——的基础。我把这件事与我一直听说的——不管是真是假——关于肯尼迪总统如何管理他的内阁班子的事相提并论：他习惯于把他能找到的最聪明的人聚到一起，将一个棘手的难题扔到会议桌上，并看着他们对这一问题展开辩论。然后，他会在某个时候结束辩论，做出决策，并继续前进。这与司法程序也很类似，辩护律师们齐聚法庭，呈交一个案子方方面面的证据，而法官听取证据后做出判决。实际上，辩护律师的偏见对于一个公正的判决有好处，而并不是某种需要消除的东西。列一张“资产负债表”在一些需要做出重大、困难决策的企业中，我采用过一种方法，我把这种方法也引入了KleinerPerkins公司，最近，我们一直使用该方法来帮助决定是否进行新的风险投资。首先，召集一组具有多样性的人。如果你观察一下我的合作伙伴，你就会看到一帮无拘无束、才华横溢的人，他们具有非常不同的经验、非常不同的专业技能，因而具有非常不同的主张。列“资产负债表”的方法使参加会议的人能给出自己的最佳洞见，以及可以考虑其他人的想法，而不必去证明自己的正确性，从而“封冻”自己的观点。该方法从这一点出发，利用一张简单的“资产负债表”整理思路，要求参加会议的每个人列出正方两方面的观点：“告诉我，这个机会有哪些优点；有哪些缺点。现在还不要告诉我你的判断，我不想知道。”他们开始这一流程时，无需证明自己观点的正确性，因此也不必“封冻”自己的观点，而是可以给出自己的最佳洞见，并可以考虑其他人的想法。毫不奇怪，这些聪明人将会揭示出许多相同的问题。但是，他们对这些问题的重要程度可能看法不一，这取决于他们各自持有的偏见。我们不要求任何人亮出底牌，直到每个人都发了言，并将全部“资产负债表”公诸于众。我注意到，当我看到大家填写的“资产负债表”后，我自己的判断往往会发生变化。我本来可能会说，“由于以下三个理由，我们不应该做这笔交易。”但在创建了“资产负债表”以后，我可能会看着它，并说，“你知道，基于这两个理由，也许值得去做这笔交易。”“资产负债表”流程减少了许多摩擦，当人们积极收集支持自己提案的论据，而对不支持自己提案的论据不屑一顾时，通常就会引起这种摩擦。它还向决策小组强调，每个与会者都很聪明，都见多识广；这是一个困难的决策，对于其他不同的判断，也有充分的容纳空间。通过对大家的洞见（而不是他们的结论）集思广益，讨论就可以重点关注那些导致产生这些判断的偏见和假设。另外一个好处是，人们开始注意到自己的偏见。有些人会站起来说，“你希望我说以下三件事，我会的。但是，我还必须告诉你其他四件事，这些事很可能不是你期望从我这里听到的。”最后，意见领袖的影响力会减小，因为他们不能过早公开自己的结论。虽然这种方法听起来可能比较繁琐和迟缓，但我们能够迅速采取行动。原因之一是，我们从来不试图要求决策达到尽善尽美——具有100％的确定性。我们只是不能在需要的时间范围内做到尽善尽美。总而言之，我们假设，需要对每一个决策进行测试、衡量和改进。如果反馈回来的测试结果是积极正面的，我们就继续进行下去；如果测试结果是消极负面的，我们就迅速“修正方向”。创建一种“失败”并不是错误答案的企业文化JohnMullins和我最近写了一本新书《制定B计划》（GettingtoPlanB），其中提出了一种打造正确决策文化的方式4。非常简单的前提是，A计划经常会失败，因此，我们需要一种流程，通过它有条不紊地测试假设，以制定一个效果更好的B计划。该流程源于一种认知：A计划可能是基于有缺陷的假设而制定的，而且，提出某些改弦更张的问题对于获得一个更好的答案是极其重要的。如果我们不同意这一决策，我们很可能对这些关键问题有一些不同的假设——我们需要决定哪些假设更正确，是你的假设，还是我的假设。你最终需要通过类比来梳理这些假设：有人会说，“Joe像这样做事。”而其他人会说，“是的，但由于以下原因，Joe的情况有所不同。Sally像这样做事，但是失败了”。在这一过程中，你并没有因为你的假设是正确的而得分，我也没有因为我的假设是错误的而失分。我们双方都得分，因为我们确定了假设、努力去求证，并认同事实论据以这样或那样的方式出现。在规模较大的企业中，造成这种文化困境的原因是，通常会有一种感觉，认为A计划将会成功。它经过仔细分析。它经过审核。它很有活力。它在Excel电子表格上看起来很棒。它已经成为记录在案，每个人都必须执行的计划。而执行这种计划时，通常并不会考虑在不断发展的基础上去测试其假设，从而允许进行方向修正。因此，如果该计划是错误的（经常会如此），那么，它就是一次完败。这项计划已经持续了太长时间。已经花了太多的钱。已经有太多的人为它投入了自己的时间和精力。在这个过程中，许多人的事业可能会受到损害。为了创建正确的企业文化，你必须非常清楚，一个错误的答案并不是“失败”，除非这个错误被忽视或无法纠正。例如，Intuit公司发现，许多早期的研发项目时间拖得太长。在大多数企业中，都有一种想法，“我们只需在这些项目上再多投入一点时间和金钱就行了。”在我向Intuit公司解释了B计划流程以后的大约90天中，他们已经把一组项目分解成一些更小的假设，组合成一个仪表板流程来测试各种假设，并开始在决策过程中的每一个步骤进行“通过/通不过”决策。他们回来报告说，各个团队正在否决他们自己早先的项目，因为他们现在有了可以指导自己的标准。而最重要的是，他们并没有为此受到指责。Intuit公司的企业文化允许快速检测和“失败”，而那些证明要对修正方向负责的人，则会获得新项目作为回报。倾听微弱的声音我认为，对不确定性和模糊性泰然处之是领导人的一种重要特质。这并不是说，他们要模棱两可，或者变化无常，或者不清不楚，而是说，他们不能躲在某些非黑即白的概念背后。当某些人因为对会议室里其他人的观点，或决策可能的走向感到不舒服而停止对话时，这通常会导致一种使最佳创意不再能上传到最高决策层的企业文化。现在，有一些企业文化似乎显得相当有效，但我认为，这只是一些例外。SteveJobs似乎能将苹果公司运营得非常好，这在很大程度上是因为SteveJobs是一个出类拔萃的人。但他并不是一个能容忍各种不同意见的人。坦率地说，在我遇到的企业领导人中，无论他们在新闻中显得多么重要，无论他们的薪水有多高，但很少有人能对各种不同意见泰然处之。我很欣赏一个领导人能基于会议上所提出论据的说服力而改变自己的立场。我很高兴看到一个领导人承认，这项决策非常困难，可能需要重新对其进行测试。我很高兴看到一个领导人对会议室后排发出的、具有不同观点的微弱声音做出回应——并因此改变讨论的格局。当我去LucasArts公司时，我还记得，有一天坐下来与销售组织中低两个层级的一位年轻女子谈话。我说，“您认为我们可以在这里建立自己的销售队伍和分销点吗？很长时期以来，我们一直是通过分销商进行销售。结果是我们的利润空间大大缩小。您对此是怎么想的？”她关上门，看着我说，“我知道，我的老板不会同意我的意见，而且我知道，营销部门的同事们也不会同意我的意见，但我认为，我们能够做到这一点。”因此，我们就这样做了，在12个月中，公司的毛利润大概增长了5倍——所有这一切都是基于从会议室后排发出的微弱声音。你必须能够听到这种声音。作者简介：RandyKomisar是KleinerPerkinsCaufield&Byers风险投资公司的合伙人。他是《僧侣与谜语》（MonkandtheRiddle）一书的作者，并与JohnMullins合著了《制定B计划：向更好业务模式的突破》（GettingtoPlanB:BreakingThroughtoaBetterBusinessModel）一书。Randy是斯坦福大学的创业学咨询教授，他仍在该校开办讲座。第3页：施乐公司的AnneMulcahy：“及时胜过完美”当AnneMulcahy于2001年成为施乐公司首席执行官时——当时该公司正在破产边缘摇摇欲坠——她带着信心和果断投入工作，而到那时为止，这种信心和果断已是她职业生涯的典型特征。但是，当她开始策划施乐公司戏剧性的转向时，发生了一些意想不到的事：Mulcahy开始听到一些广泛流传的怨言，说她的领导风格过于杀伐决断。正如她回忆的那样，“我得到的反馈是，在我的直言快语和身体语言的共同作用下，要不了一会儿，人们就知道了我对每一件事的立场，并且对我亦步亦趋，而且，如果我不对此采取行动，它确实会成为一个问题”。因此，Mulcahy注意倾听。“我不再站起来发表意见，”她解释说，“而且我努力不插话，尽量使人们表达自己的观点。”在如何确保高质量决策的问题上，这是Mulcahy在担任首席执行官的9年时间里所学到的许多教益中的第一课，她还将不断地学习。在麦肯锡的RikKirkland最近对她的一次采访中，她为其他高层领导人总结