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有人说，在创业领导人眼里的战略其实就是一种感觉，在成长阶段的企业家眼里，战略其实是一种经验，在成熟阶段的企业家眼里，战略其实是一种方法。通过健康调查我们发现，企业在战略上有两个痛点：一个是战略制定，一个就是战略落地。落地问题，这个似乎还好办，更大的问题是战略设置的原点问题——是否真正做到了“以客户为中心”，一旦确立了这个原点，其战略落地的模式、方法、流程等一系列战略落地的因素就会改变。本期沙龙关注：在新时期战略的走向、战略制定的新观念，以及应对的方法和路径。对于大多数中国企业来说，运营效益的改善,会带来眼前的组织效率与业务绩效的提高。但这恰恰掩盖了企业对战略的真实需要,会导致企业不能及时在外部竞争中选择最佳决战地点,发展出优势定位,最终伴随竞争兴起,不但以前的收益将逐渐回吐,而且很可能已彻底失去发展有利战略的时机。更重视内部的运营效益的胜利，而不是关注企业外部的成果，这也是一些咨询公司在给企业做战略咨询时导致失败的问题所在。商业全球性步入新竞争时期,战略必须以定位为先导才能产生绩效。中国企业的发展阶段和企业形态的千差万别，导致企业对战略的理解也千差万别，应该如何正确理解战略定位和制定？让战略思想能够有效落地，关系到战略原点的制定问题，在商业全球性步入新的竞争时期，企业战略越来越呈现出动态发展和不确定性，如何应对这种新时期的新挑战？战略有原点吗主持人：关于企业战略问题，综观各家经典学派，我们会发现大部分都是以企业为中心的，企业在制定战略的时候，经常问自己——我--如何找到差异化，我--如何弥补我自己的不足……也就是说，更多的企业把战略的眼光更多地瞄向了自己，瞄向了竞争对手。现在回过头来，我们不禁要问，这样的做法对吗？孟凡宇：战略是最复杂又是最简单的。战略可以复杂到看不懂，也可以简单到一两句话就能说完。其实企业的不同发展阶段和所处的不同行业，其战略的元素和追求也是不一样的。国企、外资、民企，内部文化不同，也影响到企业战略的制定。文化的本源不同，导致战略也会有所不同。管理咨询顾问发现不了战略，战略一定来自企业自己的管理者，是董事长、是企业高层。管理者多年的经验、直觉，很多时候是靠右脑。管理顾问是管理部门，是用左脑工作的。一个好的想法，要变成现实，顾问做的是计划，是不同路径的选择，是最佳路径的组合。顾问是管理工程师，是把客户好的想法变成可以实施的路径。不同企业客户有不同原点，是阶段性的。很大的企业和很小的企业都是以客户为驱动的。小企业因为需求而找到市场，大企业如IBM是“随需而变”——因为到了那个阶段就一定要变，因为不变就会影响下一步的发展，所以才能让“大象跳舞”。但是在行业快速发展过程中，还是在跟跑阶段的企业，方向目标很明确：从200个厂商，经过5年的时间变成剩下的三四个企业之一。这个时候，更多的是看企业内部的问题，而不是看企业外部的问题。因为这种状态下大家所处的外部问题都差不多，客户需求也是一样的，所以更多的取决于执行能力。但跑到前几名了，肯定就各有各的特色了，会挖掘客户新的需求以应对新一轮的竞争。不同阶段企业的原点需要和战略提升是不一样的。主持人：在中国企业面临的诸多问题当中，战略的问题是不是最要命的，或者是问题最多的？孟凡宇：战略因不同企业有不同的表现。比如江浙一带，大部分是乡镇企业，企业家个人财富都很多，规模甚至做到几十个亿，但它们的战略几乎是在一两个企业家的脑子里。比如大型国企和海外的上市公司，战略都不是一两个人想出来的，靠一个团队，用战略贯穿在整个企业里面，影响整个企业的各个方面，大型企业和中型企业在战略方面的表现形式都是不同的。民营企业反映很快，战略比较集中，会及时调整方向，国企调整得慢一些，调整的力度会大一些。对应企业来说战略问题都是非常重要非常致命的。一个企业没有战略就肯定做不长远。主持人：我有一位朋友，强项是信息化和流程建设，当他依照企业既定的战略把信息化越做越深入的时候，发现对战略产生了一个巨大的质疑，认为战略与原点偏离，导致后面的系统设计越完善越接近死亡。于是他认为，这个企业的战略设计原点有问题——过于关注自身以及竞争对手，而从根本上忽视了消费者的需求。在他看来，中国大部分企业都犯了同样的毛病。他说如果不解决这个问题，那么中国企业的可持续发展根本就谈不上。陈红：我认为战略是要企业自己去制定的，战略是要自己做研发的，别指望把这部分交给咨询公司，战略是你的经历、你对客户的了解的过程中慢慢形成的，这个是要自己做的，是图画，一定是自己的，而不是别人给你画的。你只能拿这个图像让咨询公司给你做执行。实际我们是在讨论两个问题，是要两个方面看的。战略是要做研发的，就和做自己的研发工作一样，小企业老板想想可能就完了，但随着企业的发展，有更多的人要参与到战略的制定当中。要对比竞争对手、客户、潜在客户以及判断行业发展的趋势是什么，甚至是国家的大政方针带给你什么影响，然后要回到你到底是做领跑者还是跟随者。如果是领跑者，有实力生存的时候，就会有更多的精力集中到自己公司的战略上，可以找咨询公司帮助你。咨询公司帮你问问题，就像你是一艘船行驶在大海上，一定要观察海面上的情况，有多少船只，外部环境是什么样的，你的方向是什么，分析清楚外部的环境然后是内部的情况，我的优势是什么，我采取这种战略，是不是有相匹配的系统——自己的能力、人力资源的配置、信息系统、客户关系……是不是和新战略匹配？战略本身的原点寻找和界定一定是自己的事情。如果没有这个方向，有再多的咨询公司也无法帮你触动实质问题。主持人：战略的原点到底是什么呢？各种理论流派关注的点不同，有的关注竞争对手，有的关注外部的生态环境，您认为战略的原点是客户需求吗？通过此次健康调查我们发现，对于战略在理论界和企业界有点类似盲人摸象，每人说的几乎都是一个片面。陈红：谈所谓原点的时候，我个人认为还必须谈一个视角的问题，即战略的制定还取决于战略制定者站得有多高。站得越高，看得越远，能够聚拢的资源信息就越多，能够拿来分析的信息越多，你最后得出的结论会是最客观的。举最简单的例子：公司上市、发行债券为什么要去纽约，那里市场最充分，信息最准确，所能拿到的价格是最合适的，是一个道理。我们公司并不大，我们也要经常研究“十一五”计划，我们要看到这种关系，这些点是会对公司有影响的，你能看到多远，能走多远，取决于你积淀的东西有多少。当然我也相信，咨询公司在这方面也能帮助你，帮你界定你在什么位置，是要做领跑者还是跟随者。你在这个位置往前走的可能性在哪里？主持人：我的理解是不是这样，战略是动态的？陈红：战略一定是随时变化的，不变的是价值观。比如迪斯尼，不论生产什么产品，娱乐大众的宗旨是不变的。愿景不是战略，战略是低于这个层面的，是企业在一个阶段如何制胜的法宝，战略是阶段性的。纪涌：刚才的话题来自不同的学派、不同视角。大家都知道牛顿经典力学，它曾经兴盛一时，那是一个真理。后来发现有些东西解决不了了，于是大家对牛顿产生了怀疑和困惑，当爱因斯坦的广义相对论、狭义相对论出来以后，发现原来牛顿经典力学也不是错的，而是有一个适用范围。现在很多的流派也没有错，但是讲的时候没有讲它的假设和限制。如果有一个架构在那里，知道背后的假设和它成功的原因、它的局限在哪里，发现其实整个都是贯通的。比如学少林和学武当，你学来学去都不能成大师，当你把一个学派学通了之后，就融会贯通了。各个流派都没有错，但要关注一下它的假设和适用范围。说说原点问题。为什么有人在争论战略的原点问题，是因为有些东西是显性化的，有些是隐性化的。波特说战略首先是定位，什么是定位？肯定是你和别人不一样的才是定位。定位差异化干什么？是提供产品和服务。提供产品和服务给谁？给客户。如果脑子里没有客户的话，定位就无从谈起。因为有些常识和经验是在潜意识里面，客户的东西已经积淀下来了，只是有时候潜意识不知道或者显现不出来罢了。比如女同志去买鞋，在出门之前并不知道要买什么样子的鞋，逛了六七个小时，到最后发现那双鞋就是她想要的。包括一见钟情，脑子里面其实是有一个模式的。因为企业最终是服务于客户的，只是显性的点不同，对客户的理解有时候是隐藏在经验里面的，所以战略的原点最终、最本质的还是在客户，否则为什么成立一家公司？无非是两个驱动：一个是技术驱动，有一个新的技术，认为或者假想会有一些客户；还有一个是需求驱动。这里面都有一个假设就是要有客户，都要以产品和服务的形态去展现和呈现。战略的原点一定是客户，只是说它是显性还是隐性，只是说它的精细化程度怎么样。另外，小公司在不同发展阶段，其战略定位是不一样的，最开始可能是拍拍脑门试试。大型公司必须有明确的显性化的战略出来，一个是要有指导方向，同时最主要的是要有统一认识。像跨国公司，那么大的事业部、几万人，没有一个明确的战略很难把他们统一起来。也许战略的一两句话老板已经说了，但有时也需要咨询公司帮助包装勾画一下，这样说服力强了，上上下下都容易认可。动态战略时代的挑战主持人：如果我们确定了客户需求是战略制定的原点，但是客户需求存在大量的不确定性，尤其是当代社会，消费者的显性需求少了，隐性需求在大量增加，隐性需求怎么被挖掘？当一个客户有需求的时候，会发现有多家供应，有很多企业有很多产品和服务供应给你。能不能把隐性的需求挖掘出来，是企业将来能不能挣到钱的一个方向？有没有好的办法挖掘隐性的需求呢？孟凡宇：不同管理流派都有产生的背景和条件。科学管理，从自然科学到社会科学演变，包括心理管理，包括咨询公司产生的不同阶段，都是有代表性的。战略学派的产生实际是在上世纪70年代，以波特为代表的行业竞争定位。十大学派可以归为三大学派，第一是以波特为代表的行业竞争。到了上世纪七、八十年代以机会和定位导向，以客户的需求根据行业的变化看竞争对手的强度，选择进入有机遇的做，叫做机会和定位导向的战略流派；第二阶段，到了上世纪90年代，经过了之前的行业重组、大公司的横向并购，大家发现机会差不多了，显性需求一拥而上，越来越不明显了，但大家并不知道隐性需求是什么，这个阶段是以资源和能力为主导的，只要占有垄断的资源，不管有什么需求我都能满足，只要我的能力具备了，客户的需求也会满足。比如核心竞争力，在上世纪90年代初开始，成为一个主要的战略流派。后来信息化、IT、互联网的发展之后的阶段，西方谈的更多的是蓝海战略，谈的是大师中的大师德鲁克，德鲁克更多的是以西方智慧给东方人以启示，蓝海是用东方人的智慧给西方人讲故事，也就到了第三个阶段——动态的战略。互联网之后的世界变了，发生了根本性的改变。这个阶段对全球来讲是这样的，但对于中国来讲，不同行业是不一样的。有些行业还处在第一阶段，有的则到了第三阶段。战略要素是阶段性考虑的，企业先制定了战略，然后逐步去实施，但动态战略的时候，尤其是互联网高潮的时候，大家提出动态战略，其实它会把很多因素同时进行，通常企业的战略变成了边规划、边设计、边施工，边走边看。因为不确定性太大，没有时间去做战略，只能边跑边想。或者说创造出一种新的模式，边思考边考虑如何调整，尤其是一些新兴行业在动态战略上表现更为明显。大家说战略的起源，不得不说亚里士多德和孔子等东西方文明的起源。在中国，“易经”代表第一阶段：周期论讲的非常透彻——你在什么时候有机会、什么时候没有机会，什么时候飞龙在天，什么时候潜龙在渊，必须要遵循这个规律。第二阶段是八卦或者64卦：就是在不同的情况下，采取不同的对策和方法，强调应变能力。第三阶段是五行：金木水火土。把金木水火土和管理结合起来。一个事情的发起要讲流程，流程的发起、制定，或者过程审批，到其他的五个环节，每一个事情的开始都可以和每一个事情结合起来。五行是五个不同元素——近于动态管理。在五种不同要素和条件下，上下结合。主持人：管理者都希望很多管理是固化的和可复制的，如果客户源头的变化导致企业战略调整加快，那么这种变化和固化的关系又是什么？当前，客户群体的个体意识都在增强，这种需求存在大量移动和不确定性，甚至是转移速度也在加快，这些变动企业在战略上又如何挖掘它？即使企业抓住了，但战略又发生变化了，后端要固化的管理程序和方法的矛盾如何解决？纪涌：所谓的不确定也是某