战略与决策

第四讲战略与决策学习目标战略及其特征公司层、经营层和职能层战略战略制定的步骤决策的含义与程序决策的分类与方法一、战略战略：原意为将军的艺术和谋略,是对战争全局的筹划和指导,是以分析敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，并照顾战争全局各个方面和各个阶段之间的关系为依据，规定军事力量的准备和运用。战胜对手的公司—稳定的高层，长远的战略战略的特点战略考虑的是组织发展的长期方向制定战略时，需要从组织管理的整体去考虑战略需要在不确定性的环境中制定战略通常需要组织进行相应的变革战略还需要管理或改变组织外部的关系和网络，如供应商、分销商和客户（二）战略分类•业务单位层面——竞争战略：如何在特定市场上成功竞争,获得竞争优势•运营层面——职能战略：组织各职能部门如何有效利用资源实现公司层面和业务层面战略•公司层面——总体战略：公司整体目标和活动范围，包括地域范围、产品线及资源配置（多元化、国际化、纵向一体化等）公司层战略：业务组合矩阵（增长战略）（增长或收割)（维持战略)（收缩战略）高行业销售增长率低高行业中相对的市场地位低领域市场增长率销售额对手的销售额相对份额普通2%200015001.3山地15%80012000.6玩具12%40020000.2三个经营领域为普通自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：例：一家自行车公司普通相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地自行车公司的增长-份额矩阵波士顿矩阵的启示•对瘦狗，除非有证据表明其回收率很快，否则就不应该对其进行任何投资。•公司的CEO必须使处于各个象限的业务组合保持平衡，避免成为现金的净使用者或现金的净生产者。•矩阵是在公司不得不进行内部自我融资的假设下给出的，如果资本市场有效的话，这一假设不具有合理性。经营层战略经营层（竞争性）战略：竞争战略也称事业部战略，或者是分公司战略，是在企业公司战略指导下，各个战略事业单位制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题，对于不从事多元化的公司，公司层和经营层战略是一回事。低成本战略（沃尔玛；格兰仕）高差异战略（太平洋百货）集中战略（尼西奇；国美）经营层战略的分析方法主要是波特的竞争战略分析法竞争优势成本聚焦在差异取胜成本领先差异取胜聚焦在低成本波特的竞争战略竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性成本领先战略20年代的福特汽车低成本战略德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降价、再降价松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获得竞争优势，还可以刺激需求不同年代获取竞争优势的策略和方式转换20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态的竞争优势获得成本领先优势方法•降低输入成本–接近原材料、零配件、人力、市场•采用先进的工艺•通过战略设计获得低成本地位–西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装•通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地位•根据市场价格逆向确定生产规模差异化战略如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差异、差异和差异。----可口可乐公司董事长•差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内独具特色•差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以是有形或无形•差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛农夫山泉：演绎差异化战略品牌运营的差异化选择切入点有点甜适度高价运动盖款到发货（广告祈求使人联想到山间的泉水）（以与众不同的千岛湖水质作支撑）（形象刺激购买欲望，突出企业对产品严谨认真的态度）（在经销商中表明企业的自信，也使经销商对产品产生信心，并着力推广）学生和运动员课堂篇案例讨论百事可乐推出“晶莹百事可乐”，并以此大做文章可口可乐该如何应对？VS案例：聚焦战略哈雷专注打造百年摩托车品牌美国的哈雷—戴维逊摩托车公司也许是世界上唯一一家未刻意下什么气力就成为传奇性公司的企业。20世纪的历史本身就塑造了这一传奇形象，在美国，整个20世纪下半叶甚至被称为“哈雷时代”。2001年美国经济的阴霾并没有阻止哈雷马力的强劲，全年共销售了234461辆各类摩托车，提前突破了2003年预订的20万辆的目标，销售收入达到30.36亿美金，比上年增长15.7%，利润增长25.9%，纯利为4.3亿之多。哈雷品牌不仅百年不老，而且更显得生机勃勃。为什么哈雷可以走过将近一个世纪之后还保持着品牌不朽的魅力？有些人把它归结为产品卓越的品质和企业不断聚焦战略创新的精神，还有些人分析是技术的领先与哈雷的企业文化使然。其实，追根溯源，从哈雷企业使命中我们不难看到，通过细分市场产品和服务的品牌化，在帮助驾驶者实现梦想的过程中，延续了自己的品牌生命。1903年，当21岁的威廉·S·哈雷和年仅20岁的阿瑟·戴维逊在一间木窝棚里制造出第一辆摩托车时，他们并没有想到要把自己摩托车公司发展成一家百年老店，只是凭着对摩托车不减的激情不断完善其制造技术，追求更高的产品品质。正是凭借这一朴素的品牌理念，到1920年，这家公司已经成为世界最大的摩托车生产商，新款摩托车可以从遍布67个国家的2000家经销商处买到。到了20世纪30年代，除了印第安品牌，哈雷已经打败美国本土的所有对手。1953年，在庆祝公司诞生50周年之际，哈雷不仅设计出来聚焦战略著名的“V”字型品牌标识，延续使用至今，还击败了最后一个竞争者，成为美国市场上的独唱者。从20世纪60—70年代，哈雷经历了一段相对持续稳定发展的时期。其中以1969年兼并美国机器铸造公司的举措拉开了哈雷品牌扩张的序幕；20世纪70年代，推出了“超级滑翔”和后来被称为“高速公路之王”的“巡弋滑翔”，标志着哈雷进入到了一个新的阶段。20世纪80年代，哈雷车主俱乐部面世，让消费者直接参与品牌的建立和管理，为哈雷品牌培养了无数的铁杆忠诚者。80年代末，面临日本产品低价的挑战，哈雷借客户对品牌的忠诚和对产品品质的改进，又从日本人手中夺回了失去的市场。1993年庆祝自己90周年诞辰之际，哈雷又创造了新纪录—有10万哈雷摩托车用户，乘驾6万摩托车举行游行活动，举办了声势浩大的哈雷家族成员大聚会。职能层战略职能战略(FunctionalStrategy)：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。职能战略一般可分为：营销战略；人事战略；财务战略；生产战略；研发战略；公关战略职能层的战略要围绕公司层与经营层战略展开。Identifytheorganization’scurrentmission,objectives,andstrategiesAnalyzetheenvironmentIdentifytheopportunitiesandthreatsAnalyzetheorganization’sresourcesIdentifystrengthsandweaknessesFormulatestrategiesImplementstrategiesEvaluateresultsSWOTAnalysis23678541（三）战略管理过程识别组织使命目标战略分析环境分析资源识别优势和劣势识别机会和威胁制定战略实施战略评价结果二、决策概念：决策是为了达到一定的目标，从两个或多个可行方案中选择一个合理方案的分析和判断过程。讨论：经济不景气，裁员还是降薪？23海尔的腾飞国内最大的家电生产企业多元化国际化经营的著名企业集团荣获美国优质服务科学协会颁发的五星钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企业。中国唯一入选全球“最受尊重企业”被收入哈佛教学案例的中国企业。下一页走进管理24名牌战略——多元化战略——国际化战略多元化战略的成功典型单一产品——电冰箱制冷产品——冰柜、空调白色家电——制冷、洗衣机、微波炉、热水器等全部家电——白色家电、黑色家电进军知识产业海尔战略发展三阶段走进管理25海尔多元化特点以质量带管理、以服务促销售稳扎稳打、步步为营，根据相关性进入新行业不打无把握之仗进入方式多样化基础是不断提高的管理和品牌能力。国际市场战略——先难后易走进管理261991年春，珠海巨人新技术公司诞生时，史玉柱宣布：“巨人要成为中国的IBM，东方的巨人”。然而，仅仅6年之久，即1996年底，巨人集团的资金链断裂，巨人集团陷入停产倒闭的困境。巨人集团的兴衰与史玉柱走进管理27史玉柱传奇史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本，这样典型的案例即使在世界经济的历史长河中也不多见，成为一切创业者、成功者、失败者、研究者、学习者、关心者、历史记录者们探索的对象，成为一笔宝贵的社会财富。走进管理28两上“败笔”从辉煌走向低谷耗资12亿元巨人大厦的开发是一个个人狂热的典型之作，单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。进入生物工程领域是史玉柱的第二败笔。整个生物工程出现全面亏损，债权债务相抵净亏5000万元。29巨人的失败原因一是决策失误，摊子铺得太大；二管理不善，缺乏科学决策体系和权力约束机制三是缺乏资本运作的经验，不能有效地利用财务杠杆管理不善，经营失控。走进管理一成一败两个案例说明了企业的成败在于科学的管理，在于正确的战略。战略决策关系到企业发展方向，是企业成败的关键。1、忽视外部市场经济环境出现的转折性变化，“逆势而为”导致决策失误。。2、对行业发展方向判断失误。3、个人经验的局限性导致决策失误。评论1、决策类型按问题在组织中的地位战略决策（组织与环境）与战术决策（内部力量）按问题重复程度：程序化决策与非程序化决策（啤酒游戏）按后果发生的可能性大小确定型决策、风险性决策、非确定型决策2、决策的基本程序识别问题确定目标拟定方案选择方案反馈信息监督步骤细节案例1、识别问题出现某些问题（可能是正面也可能是负面）必须作出决策工厂经理发现员工流失率提高了5%2、提出备选方案明显或创造性的方案，一般来说，决策越重要方案应越多提高工资、增加福利或改变招聘标准3、评估方案每个选择方案的可行性、满意程度和结果提高福利不现实，提高工资或改变招聘条件符合要求4、选择最佳方案考虑所有环境因素，选择最合适的方案改变招聘条件需要很长时间，应当提高工资5、实施选择的方案在组织系统内实施选择的方案需要取得公司总部的批准，人力资源部需要新的工资结构6、事后跟踪和评价在未来一个时间，经理应当跟踪方案实施结果6个月后，工厂经理发现员工流失率恢复到以前水平3、决策的准则古典决策模式假设：1.决策者掌握决策环境和可能选择的全部信息2.决策者可以有效消除不确定性，获得确定的决策环境3.决策者能够有逻辑和理性地评估决策环境的各个方面西蒙认为应当用“令人满意准则”代替“最优化准则”，因为绝对理性即最优化是做不到的。1.有限理性2.信息不完备3.满意完全理性与有限理性的区别完全理性有限理性提出问题确定一个重要的、相关的组织问题确定一个反映管理者利益和背景的问题确定决策标准确定所有的标准确定有限的一套标准给标准分配权重评价所有标准建立一个简单的评价模型并对标准排序制定方案创造性地制定广泛的各种方案制定有限的一系列相似方案分析方案依据决策标准和重要性评价所有方案依据决策标准一次一个的评价方案选择方案最大化决策满意决策实施方案所有组织成员接受此方案会影响决策的接受和执行评价客观评价决策成果评价者参杂个人利益4、决策能力的提高克服心理障碍优柔寡断、急于求成、骄、躁学会处理错误的决策：防止“承诺升级”承诺升级(Escalationofcommitme