战略与组织结构

第九讲：战略与组织结构战略与组织结构的基本关系组织的结构要服从于组织的战略，即企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化－战略的前导性与组织结构的滞后性－管理者的战略选择规范着组织结构的形式－只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标－与战略不匹配的结构将抑制战略的实施－战略的调整往往伴随着结构的重大变化匹配形式－单一业务和主导业务的公司（在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织－进行相关产品或服务多样化的公司，应组织事业部的结构－进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构组织工作必须适应战略组织落后于战略改变的原因－战略是面向未来的，而现有组织系统是为了适应过去的战略而制定的－改变组织系统会涉及现有管理者和职工的既得利益，至少会出现人们不太习惯的事物和做法，常会导致现有管理人员和职工的反对推动组织变革的两大动力－直接动力：组织效益下降－间接动力：已出现的或将要出现的管理问题，这些问题将导致组织效益下降战略离不开组织系统－战略实施的保证（分工、协调整合、控制是组织系统的基本作用）－形成竞争优势（好的组织系统有以下作用：鼓励创新、对市场和客户反映快、质量的保证与提高）－提高效率（影响组织效率提高的因素一般是：协调、信息沟通、激励、人员数量问题）组织设计的总体流程图组织工作的步骤步骤：见下图组织结构：是一个组织在劳动分工的基础上所形成的各个部门和各种职务的组成形式。人员配备：是组织人员的选聘、考评和培训工作责权关系。要求责任与权力相等，战略管理关注的是集权与分权的程度战略方向组织结构人员配备责权关系组织运行设计组织结构要解决的问题横向分为几个部门？是什么部门？纵向分为几个层次？横向和纵向都设什么职务？各个部门、各职务之间如何联系？层次多的结构叫高型结构，反之叫扁平结构高型结构的优缺点：有利于组织的内部控制，但容易产生官僚主义，对市场变化反映较慢扁平结构的优缺点：对市场变化反映较快，领导与职工距离较近，但由于管理的宽度较大，容易造成管理失控。组织结构设计的随机制宜理论任何一种组织结构并不能适用于所有的情况，也不存在一种普遍的最好的组织方式最适宜的组织结构主要取决于战略目标和战略，但受企业规模和所处发展阶段、所面临的环境状况，以及企业所用技术等因素的影响企业规模、发展阶段与组织结构企业规模对组织结构的影响－规范化程度－分权程度－复杂性企业发展阶段对组织结构的影响－创业阶段－职能发展阶段－分权阶段－参谋激增阶段－再集权阶段企业环境与组织结构环境分为稳定环境与不稳定环境组织结构的两种极端：机械系统与有机系统p281表10－1机械系统与有机系统的特征技术与组织结构管理层次的数目随着技术的复杂性的提高而增加单件生产方式有机系统占优势；大量生产方式机械系统占优势技术复杂性和企业规模之间，没有发现显著关系管理人员和监督人员的比重将随技术复杂性程度的提高而增大组织典型结构的演变在传统企业成长过程中，有三种基本组织结构被采用：第一种是控股公司（Holdingcompany）结构，简称H型结构；第二种是集权的、按职能划分部门的结构或称一元结构（unitarystructure），简称U型结构；第三种是多分支单位结构（multidivisionalstructure），即M型结构。其他如矩阵结构、模拟分权结构、超事业部结构等都是这三种基本结构的变异。其中，H型结构较多地出现于横向合并而形成的企业中，这种结构合并后的各子公司保持了较大的独立性，目前已较少应用。U型结构与企业纵向一体化过程密切关联，是中央集权的直线职能结构，至今仍为我国很多企业所采用。M型结构即事业部制，它在企业整体上是M型结构，但在事业部内仍采用U型结构（直线职能制），是目前大中型企业广泛使用的结构。组织结构选择的战略条件职能型组织结构p287图10－3产品或服务型（事业部）及顾客型组织结构p288图10－4、p289图10－5区域型组织结构p290图10－6矩阵型组织结构p291图10－7二、组织结构基本模式一、直线制厂长经理车间、部门车间、部门车间、部门班组班组班组员工员工班组员工员工二、职能制厂长经理班组销售部技术部财务部人事部车间、部门车间、部门车间、部门班组三、直线－职能制厂长经理财务部销售部技术部人事部车间、部门车间、部门车间、部门班组班组班组我院的行政组织结构图院长学生处成教处教材科招办团委财务处教务处总务处院办党办教学科网络中心职教所总务科电子系计科系外语系艺术系中文系管理系图书馆四、事业部制总经理事业部1事业部2人事部市场部技术部财务部事业部3技术财务车间、部门车间、部门五、模拟分权制总经理生产单位1生产单位2人事部市场部技术部财务部生产单位3技术财务车间、部门车间、部门六、矩阵制总经理职能部门职能部门职能部门职能部门C产品B产品A产品企业不同发展阶段的主要特点发展阶段主要特点结构类型创业阶段简单的小型企业，只生产一种产品或一个产品系列，市场比较狭窄简单直线结构为主，参考职能结构增长阶段扩大市场和产品系列，在较大的市场上提供单一产品或一系列相关产品职能结构为主，也可采用事业部结构成熟阶段在大型的多样化的市场上进行多种经营，提供不相关的产品与服务；或在某一行业有一定的垄断事业部结构，矩阵结构，控股公司结构出现衰退迹象销售额连续下降，或虽然销售额不下降，但市场占有率明显下降，企业效益下降，官僚主义和内部腐败较明显配合新的战略，重新调整组织结构，撤销某些部门供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例：1）、企业供应链与物流系统供应链下的企业物流管理首席执行官理财部制造部营销部库存控制订单处理授信管理信息系统固定资产物料需求计划采购原材料仓储产成品厂内库存运输工业工程生产计划需求管理客户销售服务产品区域库存2）传统企业组织结构目标•高库存低库存•小批量生产大批量生产•分散配送中心工厂存储集中库存•更多产品目录很少的品种•快速订单处理低成本的订单处理•较松的退货政策严格的退货政策•快速运输低成本的运输策略•紧急送货很少或没有例外CEO生产副总裁财务副总裁销售副总裁责任•销售服务•分销渠道•产品维修•制造•采购/外协•仓储•信息系统•预算•库存•数据处理传统物流管理方法的目标冲突3）物流管理职能在企业组织内的变化第一阶段的组织变化首席执行官理财部制造部营销部库存控制授信管理信息系统固定资产物料需求计划采购原材料仓储产成品厂内库存物料管理工业工程生产计划需求管理产品分销运输客户销售服务产成品库存订单处理产成品区域库存第二阶段组织结构首席执行官理财部制造部营销部管理信息系统固定资产物料需求计划采购原材料仓储产成品厂内库存物料管理工业工程生产计划需求管理产品分销运输客户销售服务产成品库存订单处理产成品区域库存原材料库存控制授信分销系统规划第三阶段组织结构首席执行官物流执行官计划控制物流支持物流资源计划包装物料处理工程仓储库存控制运输与交通市场预测订单处理需求计划职能计划生产计划能力计划物料计划物流运作采购制造支持产品分拨传统管理者企业家集中于当前目标事后行为限制别人参与憎恨“自以为无所不知的人”解决问题控制信息可能认识成绩只给小组提建议集中于未来事先准备提倡参与寻找优秀人才提供帮助传递信息迅速赏识成绩坚守承诺以当前目标为中心；对上层管理人员、同级和下属的意见只是做出反应；制定计划过程中，限制其他人的参与；对懂得比自己多的员工不满或不信任；解决问题是其特权；对信息加以控制，只传达给部下那些他们认为部下需要知道的部分；忽视或压制冲突；如果承认成绩的话，对成绩的承认也仅做出迟缓的反应；为了自己的方便，可随意改变小组协议；既关注使命,又关注短期目标;预测需求，鼓励其他人员考虑问题时超越个人的狭小范围；集思广益，尽可能听取更多人意见，一同尽职尽力；全力挖掘人才潜力，鼓励他们超越自己；把重大战略决策任务留给自己，授权给部下解决问题，他们知道，部下某些方面的意见更高明、更接近顾客。公开向部下传达一切，具有很高的透明度，使大家同舟共济、共创未来；在冲突（内部冲突和部门与部门之间的冲突）具有破坏性之前，就加以防范和妥善处理；不怕麻烦，承认个人和组织成绩；履行承诺，并希望别人也同样做到；企业家与传统管理者在战略问题上的思考次序不同：传统管理者典型的企业家我控制的资源是什么机会在哪里？什么结构决定了我企业与市场的关系？我怎样向这个机会投资？在我力所能及范围内，我怎样使各种因素的冲击最小化？我需要什么资源？我怎样取得对这种资源的控制？什么机会是适当的？什么结构是最好的？不同经营单位战略所需要的经理类型QuestionandAnswer企业战略与组织结构有什么样的关系？简述四种典型组织结构的特点及其所适应的战略条件