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战略与经营决策沙盘模拟课程学习手册一个严肃的问题面对复杂多变的外部经营环境,作为决定企业命运的管理者,就企业的经营与发展问题你做好缜密的系统思考了吗?残缺的系统思考人类的思维习惯:局部思考片面思考原因:习惯聚焦认知局限经验联想时间压力经营中的思考缺项:宏观环境企业资源竞争对手成长目标思考纬度企业使命企业环境企业目标外部环境内部环境企业战略经营预算生存目标企业哲学企业宗旨赢利目标成长目标业务战略职能战略竞争战略现金预算经营预算资本预算政治法律经济技术社会社区行业竞争企业能力资源状况组织形式多元化一体化专业化差异化成本领先集中销售预算生产预算其它预算经营者的系统思考管理者的主要能力要求分类特征内容技术能力（战术能力）即操作能力，它与一个人的具体工作有关，是运用一定的技术来完成某项组织任务的能力方法程序技术等人际能力（社会能力）这种能力涉及管理者与他人之间的人际关系，是管理者与他人共事、共同完成任务的能力领导激励排除纠纷培植协作精神等思维能力（战略能力）指将企业看成一个整体，洞察企业与外界之间的关系，理解企业各部分如何相互依靠的能力系统思考综合分析应变能力等谁是战略管理者战略层次行动主体公司战略高层管理者中层管理者职能战略中层管理者基层管理者运营战略基层管理者骨干员工什么是战略战略是企业根据内外环境及可取得的资源,对企业的发展目标、达到目标的途径和手段进行的一种总体策划。企业战略是为企业长期的经营活动确定方向，以实现企业与环境相适应的基本对策。它是企业一系列战略的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。战略的内涵公司战略就是管理层对如下关键的业务问题的回答：选择专业化还是多元化？是全覆盖还是聚焦？发展狭窄的还是广阔的产品线？竞争优势来自低成本还是优秀产品？如何对新市场和竞争环境做出反应？如何使公司长期发展？战略的实质战略实质上就是管理层在诸多备选方案中进行的选择，以确定进入某些特定的市场，采取某些特定的竞争手段，遵从某些特定的经营之道。在制定战略时，管理者会说：“在我们可以选择的所有经营途径和行动计划中，我们决定向着这个方向发展、以这种方式开展竞争、通过这种途径的分配我们所拥有的资源和工作精力、并依靠这些方法来展开我们的业务”。公司战略的内容如何增长业务？如何满足客户？如何超越竞争对手？如何对变化的市场环境做出反应？如何管理公司的业务单元？如何建立必要的组织能力？如何达到公司的战略目标和财务目标？战略的目的建立公司在其市场领域的位置；成功地同其竞争对手进行竞争；吸引并满足顾客的需要；取得公司业绩。战略的意义没有战略，公司就丧失了开展业务的规范，失去了借以获得竞争优势的途径，也就失去了培养顾客忠诚度并取得杰出绩效的蓝图。没有战略，公司就丧失了将组织内所有活动（研发、制造、生产、营销、人力资源、财务管理）和决策整合成一个连贯整体的基础，不同分部、部门、管理者将难于彼此协调、相互支持。战略的前瞻性和反应性预谋战略：管理者预先制定好的在日后的经营活动中力图达到的战略；适应性/反应性战略：根据不断出现的情况做出调整的战略；战略既是前瞻性的又是反应性的。公司实际采用的战略是不断规划和再规划的产物。什么是战略管理彼得·德鲁克说：战略管理并不是一系列的诀窍，也不是什么技术；它是一种分析性思维以及利用资源采取的行动。定义：企业根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行的一个动态管理过程。战略管理的五项任务1、提出公司的战略展望，指明公司的发展目标，使整个组织有一个目标感；2、建立目标体系，将公司的战略展望转换成特定的业绩标准；3、制定战略，达到期望的结果；4、高效、有效实施和执行选择的战略；5、评价公司的经营业绩，采取纠正性措施，参照实际的经营现状、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的目标体系、战略及执行。SWOT分析优势（Strengths）劣势（Weaknesses）机会（Opportunities）威胁（Threats）外部环境分析机会、威胁1234高成功概率(发生率)低机会、威胁矩阵图高吸引力（严重性）低业务的吸引力分析理想的业务：机会多，很少有严重威胁的业务风险的业务：机会与威胁都多的业务成熟的业务：机会与威胁都少的业务麻烦的业务：机会少，威胁多的业务内部环境分析绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低营销能力1.公司信誉2.市场份额3.顾客满意4.顾客维系5.产品质量6.服务质量7.定价效果8.分销效果9.促销效果10.销售人员效果11.创新效果12.地理覆盖区域资金能力13.资金成本或利用率内部环境分析绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低营销能力14.现金流量15.现金稳定性制造能力16.设备17.规模经济18.生产能力19.甘愿奉贤的劳动力20.按时交货的能力21.技术和制造工艺组织能力22.有远见有能力的领导23.具有奉献精神的员工24.创业导向25.弹性或适应能力组织的机会环境中的机会组织的资源组织的机会市场进入策略高调进入表现：大量投资、进攻型市场策略、快速抢占市场。特点：机会型、高风险、高收益。目的：新兴市场—确立先动优势；成熟市场—追求规模效益。案例：网络公司、顺池集团市场进入策略低调进入表现：小投入、稳健型市场策略、逐步占领市场。特点：试探性、低风险、低收益。目的：新兴市场—市场站位；成熟市场—市场渗透。案例：柳传志的进入策略市场进入的误区贻误战机品牌后置成本低估短期优势资源配置的重要性一、管理是调动资源达成目标的过程；二、企业资源的有限性；三、企业活动的相关性；四、企业的系统效率原则；五、资源配置的均衡论。静态均衡动态均衡企业资源战略调动的资源=拥有的资产+整合的资源（企业筹集）（外部协作）非专业生产制造企业的投资优势：从注重固定资产投资到注重技术、品牌、营销网络的投资。外委与代工越来越成为产品主流模式。固定资产过度投资的危害大量占用经营性资源；提高退出成本；增加管理的复杂性；影响战略的灵活性；产品生命周期缩短、更新换代频繁导致的装备淘汰，沉淀大量的无效资产，实质性的影响企业资产结构。团队高效决策条件团队是有着共同承诺，为了共同的目标一起工作并能产生积极协同的高效的群体。塑造高绩效团队的条件：规模、角色、能力、承诺、目标、领导与结构、责任心、信任、绩效评估、沟通的技巧。团队决策的优势越来越多的工作任务的完成需要多种技能、经验，因此由团队来做通常效果比个人好，团队是组织提高运行效率的有效方式。团队能够促进成员参与决策过程，增强组织民主气氛，并有明显的激励作用。培养相互信任精神正直能力一贯忠实开放一贯开放能力信任忠实正直信任的维度反馈的三副面孔否定式反馈：告诉别人那里出了错；抚慰式反馈：提出肯定意见，含糊其辞。不发表任何批评；交流式反馈：明确需要讨论的东西；发出具体的肯定和否定的反馈，把焦点放在想法、产品或行为上，而不是放在性格或能力上。否定式反馈否定式反馈是最令人不快的反馈，它直言不讳地指出错误的地方。当我们用评价的眼光看待事物时，我们通常会关注那些在我们看来是错误的地方。否定式反馈经常会造成防御性的反应和关系的疏远。抚慰式反馈抚慰式反馈根本算不上是反馈。它是借反馈之名，行鼓励和避免冲突之实，实质上是一种奉承。交流式反馈交流式反馈是一种更复杂的模式，它兼顾了反馈的两难。交流试反馈的步骤：第一步：澄清事实；第二步：正面评价；第三步：担心和建议。传统组织的反馈缺陷否定式反馈总是占据主导地位。许多团体和组织有一种否定的文化氛围；抚慰式反馈是担心否定反馈破坏团结情况下形成的安抚式的文化氛围。安抚文化氛围确实比否定文化氛围更让爱人心情愉快，但却难于发挥建设性作用。管理的实质是决策决策渗透于管理的所有四个职能中，管理者常被称为决策者。理性决策程序：识别问题评价决策效果实施方案选择方案分析方案拟定方案给标准分配权重确定决策标准关于决策的统计数据管理者每天都作出上百项决策；关乎企业命运的重大决策成功率仅为40%；世界500强企业平均寿命40岁；中国企业的平均寿命不足15岁（尚不包括理应破产倒闭而被政府多次挽救的众多国营企业）。决策失误的探究决策失误多表现为：标准确立失当、权重分配失当、备选方案不全、方案实施有误。原因措施误区知识储备有限预见能力有限设计能力有限决策权力下放组织民主决策咨询专业机构无条件放任形式民主迷失自我问题与决策问题的类型结构良好的问题：直观的、熟悉的和易确定的问题。结构不良的问题：新的或不寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题。决策的类型程序化决策指能够运用例行方法解决的重复性决策。处理这类问题不需要确定决策标准及权重，也不需要列出一系列可能的解决方案，管理者只需求助于一个系统化的程序规则或政策即可。决策的类型非程序化决策独一无二的,不重复发生的没有事先准备好的解决方法可循的,结构不良的问题的决策。这类决策需要管理者运用理性决策的方法和程序作出。决策方案选择需要三思原因措施我们很容易只关注已知的方案。我们必须学会“在两个方案之间，选择第三个”。寻找除已知方案外的其他方案：更具创造性的方案，混合的方案。很容易被眼前看似重要的某个因素主导，忽视长期因素。预测备选方案的短期和长期结果。决策方案选择需要三思原因措施人们很容易忽视所有偏爱的方案的消极面和不喜欢的方案的积极面。根据重要性对各种方案的积极和消极因素的影响进行全面客观的评价。人们很容易被眼前看似重要的某个因素所主导。权衡各方面因素，作出符合轻重缓急的决定。决策方案选择需要三思要作出正确的决策需要探讨更具创造性的选择，预测短期和长期的结果，并关注一系列正面和负面的因素，并综合各种因素加以权衡，最后选择某一条行动路线。为此我们必须搜集信息，避免视角的狭隘。市场覆盖战略产品—市场集中化目标市场无论是从市场（顾客）或是从产品角度，都集中于一个细分市场。这种策略意味着企业只生产一种标准化的产品，只供应某一顾客群。较小的企业通常采用这种策略。市场（顾客群）M1M2M3P1P2P3产品产品—市场集中化市场覆盖战略产品专业化产品专业化即企业向各类客户同时供应某种产品。当然由于面对不同的顾客群，产品在档次、质量或款式等方面会有所不同。市场(顾客群)M1M2M3P1P2P3产品产品专业化市场覆盖战略市场专业化市场专业化是指企业向同一群顾客群供应性能有所区别的同类产品。如一家冰箱厂向大型饭店供应100升、500升、1000升等几种不同容积的冰箱。市场(顾客群)M1M2M3P1P2P3产品市场专业化市场覆盖战略选择性专业化有选择的进入几个不同的细分市场，为不同的顾客群提供不同性能的同类产品。采用这种策略要十分慎重，必须以几个细分市场均能实现一定的利润为前提。市场(顾客群)M1M2M3P1P2P3产品产品专业化市场覆盖战略全面覆盖进入所有细分市场，为所有顾客提供有差异的产品，这是大企业为占据领导地位甚至试图垄断市场而采取的市场策略。如宝洁公司推出十余种品牌的洗衣粉。市场(顾客群)M1M2M3P1P2P3产品全面覆盖市场覆盖战略全面放弃由于经营失败或市场发生巨大变化或者企业进行彻底的战略转移，致使企业从原有市场全部撤出，全面放弃大多是被迫作出的痛苦选择。市场(顾客群)M1M2M3P1P2P3产品全面放弃线性上升说一项研究发现，盈利率（用税前投资报酬率来代表）是随着相关市场份额线性上升的。其研究报告表明，市场份额在10%以下的企业，其平均投资报酬率在11%左右，市场份额有10%的差异，则盈利率将有5%的差异。10以下10~2020~3030~4040以上盈利率—市场份额关系图302010V型曲线说有些企业在市场份额和盈利率间有一条V型关系曲线；这类行业有一个或少数的高盈利领导者、几个盈利和目标较为集中的公司、大量的盈利能力较差的中等公司；V型曲线没有考虑细分市场问题，是从整个市场的角度进行的一种研究和统计。161