1企业战略分析篇2做企业的人天花板越来越低地板越来越高企业越来越难做生存空间越来越小3研究企业的人为何中国短命企业那么多?为啥中国很多老板那么忙?4据《财富》杂志报道:美国企业平局寿命:中小企业7岁,大型企业40岁中国企业平均寿命:中小企业3岁,大型企业7-8年沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团河北的三鹿集团等等…….一个个辉煌地崛起,又一个个悲壮地倒下。5著名经济学家张维迎研究《市场的逻辑》2010年出版。书中提到了一个有趣的观点:中国企业家要比外国企业家忙。企业家的工作就两件事:第一,应对不确定性。第二,推动社会的创新。6您思考过前述问题吗?7N个原因!没有进入有潜力行业?没有核心竞争力?(哪来超额利润?)没有战略、战略不当、战略实施不力?战略管理的问题8战略与战略管理定义战略:以未来为基点,为赢得持久的竞争优势而对企业的发展目标、实现目标的途径和手段等进行的总体性谋划。美国兰德公司调查:世界上每1000家破产的企业中,85%是由于战略失误造成的。战略管理:指企业对战略的分析、规划设计、实施,直至达到企业战略目标的全过程。总体性谋划全过程9企业战略管理回答三个问题能做什么?(资源、能力、社会责任)拟做什么?(目标及定位)如何做好?(执行问题)10企业战略管理五个要素(波特)独特的价值诉求清楚的取舍目标精心设计的价值链互动性持久性理念目标行动方案全员参与坚持精神11有人说:企业战略及战略管理是高层考虑的问题。战略真的离你很远吗?12多元化公司愿景使命公司战略目标公司战略业务组合战略、核心能力业务单元战略业务目标、发展战略与业务计划职能部门策略(研发、制造、市场营销、人力资源等)运作策略(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门)企业战略管理的整体架构公司层管理者负责业务层管理者负责职能部门管理者负责工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责战略管理是系统工程人人有责13战略管理的基本内容和过程战略分析战略规划战略实施战略控制战略修正战略实施14外部环境分析内部环境分析愿景与使命战略目标制定战略评估选择战略战略实施与评价评价标准实施效果评价结果不修正修正战略分析战略规划战略控制战略修正行业分析林老师林老师覃老师15本讲内容战略分析(环境分析)第1节企业环境分析第2节环境分析案例第3节环境分析小结16(涵盖教材第1-3章的内容)第1节企业环境分析一般环境行业环境内部环境17企业环境及其分析工具概图分析工具PEST分析分析工具AAR五力分析竞争对手分析分析工具波士顿矩阵价值链分析核心竞争力………18战略分析框架外部环境分析宏观环境行业环境内部环境分析内部资源企业能力核心竞争力战略分析PEST1)五力模型2)竞争对手分析3)AAR1)有形资源2)无形资源3)组织资源1)研发能力2)生产管理能力3)营销能力4)财务能力5)组织管理能力1)它对顾客是否有价值2)它与竞争对手相比是否有优势3)它是否很难被模仿或复制19一、企业一般环境(宏观环境)分析当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时,他说:“没有别的,看到下雨了,就要打伞,只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”把握趋势性的机会20一般环境的影响因素机会威胁企业及其行业21企业经济环境社会文化环境技术环境政治法律环境1)社会经济结构2)经济发展水平3)经济体制和经济政策4)经济的当前状态5)其他一般经济条件1)人口因素2)社会流动性3)各阶层对企业的期望4)消费者心理5)文化传统6)价值观1)技术水平2)技术力量3)新技术的发展1)政府行为2)政府法规3)政局稳定状况4)路线方针政策5)国际政策法律因素6)各政治利益集团PSTPEST分析要素E22一般环境(宏观环境)分析的目的机会威胁企业及其行业找出可能影响企业达成使命的战略机会与威胁2323二、行业环境分析企业获得超额利润的条件是?★进入一个有发展潜力的行业★并在该行业中占据有利的竞争地位迈克尔.波特MichaelEporter24行业环境及其分析工具概图行业环境分析工具AAR五力分析竞争对手分析25①超额利润的行业组织模型(AAR)26万达模式长期稳定现金流超额利润行业:收租物业(不动产)战略:傍大款、产业链战略实施:不断创新的万达广场长期稳定的现金流27行业内企业供应商用户潜在进入者替代品ThreatThreatBargainBargain②行业结构分析:波特的五力竞争模型28五力模型分析因素行业内的竞争对手潜在进入者供应商替代产品用户新进者的威胁替代品的威胁用户议价能力供应商议价能力新进入者的威胁力度很大程度上取决于各种进入壁垒的高度。决定进入壁垒的主要因素为:1)规模经济;2)客户忠诚度;3)资本金投入;4)转换成本;5)对销售渠道的使用权;6)政府政策;7)现有产品的成本优势。供应商的威胁手段主要有两类:一是提高供应价格;二是降低供应产品或服务的质量。下列因素可提高供应商的议价能力:1)市场中没有替代品;2)该产品或服务是独一无二的,且转换成本高;3)行业由少数几家公司主导;4)供应商的产品对客户非常重要;5)企业的采购量占供应商产量比列很低;6)供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场。替代品的威胁取决于:替代品与现有产品的性价比;顾客的转换成本;顾客的转换欲望用户的议价能力取决于:用户集中程度;用户的转换成本;产品标准化程度;用户价格敏感度;用户是否具有后向一体化的资源和能力行业内的竞争对手的竞争程度取决于如下因素:1)竞争者的数量;2)行业增长率;3)行业的固定成本;4)产品的转换成本;5)退出壁垒。29③竞争对手分析的构成30竞争对手的状况分析模型(CPM)任务:度量每一竞争对手的竟争力量;分析步骤:Step1:确定竞争对手评价的指标体系;Step2:确定各因素的权重;Step3:选择一种评价方法(如:综合评价法);Step4:请评价者打分:主要弱点打1分,次要弱点打2分次要长处打3分,主要长处打4分Step5:计算每一竞争对手的总加权分数。加权总分越高,竞争力量越强31竞争对手状况分析模型雅芳公司欧莱雅公司宝洁公司关键成功因素权数得分加权分数得分加权分数得分加权分数广告020102408306产品质量010404404303价格竞争力01030330340.4管理010404303303顾客的忠诚感010404404202财务状况0.1540.630.4530.45全球业务拓展0.2040.820.420.4市场份额0.0510.0540.230.15总加权分数13.153.25280竞争对手的竞争力量大小排序:欧莱雅、雅芳、宝洁32三、企业内部环境分析(内部条件分析)“知彼知己者百战不殆。”----《孙子·谋攻》目的:与竞争对手进行比较,找出企业在资源和能力方面所拥有的优势和劣势。33企业内部环境分析概图分析工具波士顿矩阵价值链分析核心竞争力………内部环境34企业内部条件分析框架35相关术语企业资源:指对企业经营活动有战略意义的资源。包括:有形资源、无形资源;企业能力:指企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。如:研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力;核心竞争力:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。特征:A)它对顾客有价值;B)它与竞争对手相比有优势;C)它很难被复制或模仿。36价值链分析就是一种比较好的发现核心竞争力的一种方法能否将竞争力转化成竞争优势检验战略领导者的能力。企业的战略竞争力取决于:能否在有效的时间内整合最有效的资源,运用战略将资源转化为竞争优势,并为企业带来效益为何很多资源浪费,有的竞争力只是摆设?37①超额利润的资源基础模型38②价值链分析企业价值链原料供应研究开发生产加工成品储运市场营销售后服务最终用户供应商价值链渠道价值链顾客价值链在这一链条中,开发和销售产品或服务的所有活动所带来的总收入减去总成本所产生价值。39行业价值链和企业价值链价值链在经济活动中是无处不在的,上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链,企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。40价值链分析基本方法将公司的运作分解为特定的活动或业务的过程确定各个活动的成本(可以是时间的成本,也可以是货币成本)通过考察可以导致竞争优势或劣势的竞争性成本优势和竞争性成本劣势,将成本数据转换成特定形式的信息。资源是体现在价值链上的,能够创造价值的资源才是有用的资源能力体现在价值链的运转上,能够使价值链增值的能力才是战略能力沃尔玛通过实行严格的库存控制,批量采购产品和优质服务而建立了强有力的价值优势。41SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件(Strengths\Weaknesses)和外部环境(Opportunities\Threats)的各种因素,对企业进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。采用SWOT分析方法是使企业达到用其所长,避其所短的目的。③SWOT分析方法内部条件与外部环境匹配42SWOT分析的四种战略类型内部的SW外部的OT列出机会O1.2.列出优势S1.2列出劣势W1.2.增长型战略SO利用机会发挥优势扭转型战略WO利用机会克服劣势防御型战略WT减少劣势回避威胁多种经营战略ST利用优势回避威胁列出威胁T12.43④市场营销分析营销组合产品(p)价格(p)促销(p)渠道(p)顾客解决方案(C)消费者成本(C)沟通(C)方便(C)与顾客建立关联(R)提高市场反应速度(R)关系营销(R)回报(R)4Ps(市场导向)4Cs(顾客导向)4Rs(竞争导向)44产品市场地位分析定性:企业形象、企业文化定量:⑤产品竞争力分析%100市场同类产品销售量本企业产品销售量市场占有率%100应销售地区数本企业产品投放地区数市场覆盖率45相对市场占有率=高低高低10%销售增长率1.0明星产品问题产品金牛产品瘦狗产品⑥产品结构分析:波士顿矩阵本企业某产品销售量—————————竞争对手该产品销售量产品结构是否健康?失败路径成功路径46使命陈述回答的是:我们的业务是什么!(凭什么追求)愿景陈述回答的是:我们要成为什么!(追求什么)四、愿景、使命、核心价值观组织希望其创造的生动的未来景象组织存在的目的(经营目的)核心价值观回答的是:我们如何追求?组织“为人处世”的总原则47愿景愿景是一个组织希望其创造的生动的未来景象愿景要大气而生动通用的愿景:“成为世界数一数二的企业”华为的愿景:丰富人们的沟通和生活请问铁骑力士的愿景是什么?48使命使命是一个组织存在的理由,是一个组织与别的组织区别开来的内在标志。明确的使命会使组织更成功。——德鲁克使命要简明扼要体现企业之特点麦肯锡的使命:帮助别的组织更成功华为的使命:追求在电子信息领域实现顾客的梦想,成为世界级领先企业梁山英雄的使命:替天行道请问铁骑力士的使命是什么?49核心价值观一个组织在社会中“为人处事”的总原则。核心价值观回答的是:我们应该如何追求?蒙牛乳业的核心价值观:人的价值大于物的价值;企业价值大于个人价值;社会价值大于企业价值。三一集团的核心价值观:先做人,后做事请问铁骑力士的核心价值观是什么?50第2节案例分析一、企业概况新希望集团股份有限公司创业于1982年,从创业初期的单一饲料产业,逐步向上、下游延伸,成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。目前,新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群。2012年底,集团注册资本8亿元,总资产超过400亿元(其中农牧业占72%),已连续8年名列中国企业500强之一(2012年列第12位)。集团拥有企业超过420家,员工超过8万人。中国农业产业化国家级重点龙头企业