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上海众力汽车部件有限公司SHANGHAIZHONGLIAUTOMOBILEPARTSCO.,LTD.质量保证部部门自述2目录目录------------------------------------------------------------2部门组织机构图--------------------------------------------------3部门主要职能模块------------------------------------------------4部门职能、工作流程、部门业绩评估-----------------------------5～7部门SWOT分析-------------------------------------------------8～9改进计划--------------------------------------------------------10部门对公司管理和与其他部门之间配合的评价------------------------11部门愿景、资源需求和支持----------------------------------------123质保部组织机构图品检主管表面处理车间IPQC组装车间IPQCSQEFQC&OQC品证主管部门助理客诉工程师硫化车间IPQC统计员IQC计量管理员质量工程师质保部经理测试专员硫化后检验员岗位名称经理品检主管客诉工程师新产品质量工程师体系专员统计员OQC部门助理SQEIQC硫化后检验员硫化IPQC组装IPQC测试专员计量管理员姓名胡建生陶盛朱腾玉马杨艳蔡礼红常金凤兼郑红梅常金凤杨庆波孙绪兵等3人陈四兰陈清明等明超等张建英张立铁规划人数111211112313311目前人数111111111313311能力鉴定结果okokokokokokokokokokokokokokok需求人数0001000010000004部门主要职能图部门主要职能图过程控制供方品质保证客户服务体系管理新产品开发质量保证质量保证部客户投诉应对出货检验索赔处理客诉措施验证失败数据库建立新品开发项目成员职责检验标准制作样品检测内部审核二三方审核工程更改管理体系维护优化进料检验供方过程监察供方索赔供方不良整改首末件巡检异常处理验证统计管理工艺纪律监察计量检具管理51.《不合格品控制流程》不完善，还需修正；2.《工程更改流程》较为凌乱，在整理中；3.《纠正预防及改进程序》，执行效果不佳，未形成QCC氛围，改进工作未按制度有效开展；4.《客诉处理流程》还不尽完善，需进一步修订；5.《制程巡检、进料检验以及出货检验的标准化工作流程》还未形成；6.《检具管理制度》未得到有效落实，正整顿中；7.完善《产品初期流动管理》，要在09年有效执行起来。以上7个流程都有在执行，但总体效果不是很理想。09年将加大力度完善以上7个流程，并监督执行。工作流程改造6一、KPI完成情况较好质保部总共有20个KPI，年初制定的KPI值基本合理，达成的有16个，达成率80%。KPI总体完成情况良好。二、部门战略完成情况及分析※08年质保部共计6个战略，完成1个战略，战略完成率16.7%，完成情况不理想。※原因分析①08年质保部门战略的制定是由我一人完成的，其他人员没有参与进来，再加上我刚加盟公司不久，对公司内部以及质保部门不太熟悉，有些战略制定的不切合实际，导致实施起来困难；②6个战略的职责更多是属于其他部门的职责（占50%），如：体系的推进、供方管理、持续改进等，导致本部门推进困难；③未把战略细分到人头上，对战略的关注度不够，对战略实施的监控不够，导致战略完成情况较差。※改进措施①组织部门人员作SWOT分析，让部门所有人员参与制定部门战略；②重新识别部门职责，战略围绕部门职责来制定；③进行战略分解，将战略的每条行动计划落实到人头上，战略的完成情况和个人的绩效挂钩；④建立战略实施情况的监控机制。部门业绩评估7三、部门人员技能评估a)客诉、制程、进料、新品品质保证及计量检具模块岗位人员基本上符合要求，其中制程、客诉、进料三大模块稍领先。几个模块存在一个共同的问题：系统上分析问题的能力还需提高，运用统计技术分析问题的习惯还没有形成，以后要在这方面作些提高。b)体系模块岗位人员可以符合要求，但不足之处对生产过程、现场、工艺还不是很熟悉，明年将致力于现场的熟悉及流程改造。c)一线检验员对产品比较熟悉，但因为未形成标准化的作业习惯，防错能力及质量、工艺异常的敏感度不足，经常会导致批量不良产生，今后将致力于一线检验员这方面能力的培养。d)今年设立专职检测员岗位，收到了很好的效果。测量能按时完成，且测量的准确度高，给予新品开发较好的配合。四、部门职责及岗位模块化部门职责及岗位模块化，实行模块负责制，分工较为明确，提高了部门整体的工作效率。部门人员目前士气较高，都有一种强烈要把工作做好的愿望。整个部门的职责鉴定的较为清晰。和其他部门配合较为默契。五、公司上下质量意识有所提高08年逐步完善了些流程、对质量的宣导有所加强，总体来说公司的质量意识有所增强。部门业绩评估8部门SWOT分析质量保证部SWOT分析2008.11.25优势Strengths劣势Weakness1.部门人员流动率低，相互配合默契，工作效率较高。1.对产品及部分工艺不熟悉。2.质量、体系、流程意识较强。2.对措施执行的恒久性较差。3.解决问题的逻辑性、系统性较强。3.对过程变更的敏感度及监督力度不够。4.能较多的站在公司角度考虑和做事情。4.对新项目产品及过程设计是否合理的识别能力不强。5.持续改进工作做得较多。5.检具有效性不受控，管理欠缺。6.做事情考虑成本意识较强。6.模块人员比较年轻，管理经验较欠缺。7.岗位、模块职责分工较明确。机会Opportunities威胁Threats1.部门间及公司总体团队意识较强，工作容易沟通，相互配合度较好。1.获得产品装配环境等信息的渠道不多，不利于对产品质量的控制及持续改进。2.公司信息共享度较高，利于吸收、学习新知识。2.工人对过程变更的概念模糊，易造成过程及产品质量不稳定。3.整个公司上下非常重视质量，质量气氛较好，有利于部门工作的开展。3.研发工程师经验欠缺，产品和过程设计未有效结合，过程和产品质量非常不稳定。4.好多家国内外一流OEM成为公司的客户，可以督促公司过程和质量的改进，也创造很多的学习机会。4.质保人员很难深入新项目开发中去，质保对产品不熟悉，不利于产品质量的把控。5.供应商开发、更换、管理较混乱，外协件质量非常不稳定，造成过程效率低下。9上海众力SWOT分析上海众力SWOT分析2008.12.10优势Strengths劣势Weakness1.管理人员流动率低、忠诚度较高、团队配合较默契。1.公司未形成持续改进PDCA的工作习惯。2.能够很清楚的认识公司目前的不足。2.对措施执行的恒久性、一致性较差。3.价格战略能被市场接受。3.对过程及设计的更改较随意。4.有较强的产品研发、设计及验证能力。4.体系及流程意识淡薄，做事随意性强，导致过程不稳定。5.创新相对较多。5.新品开发的过程策划能力差，新品量产的过程要很长时间才能趋于稳定。6.有较多的出口经验，出口市场的信誉较好。6.管理人员综合能力不高、执行力不高，解决问题的系统性不足。7.过往经验教训的系统性的积累及借鉴能力差。8.工作细节的职责分工不明确。机会Opportunities威胁Threats1.国内顶级的几家OEM都已经通过考察，有较多项目已经转入开发。1.国内竞争对手较具实力的厂家有2～3家，国外的类似厂家也陆续的投产，他们正虎视眈眈。众力公司若不进则退，就有被淘汰的威胁。2.为了降低成本，国外轿车巨头纷纷把眼光投向了中国汽车市场，全球采购已迫在眉睫，这给众力公司提供了一个很好的机会。2.国内外OEM厂商每年零部件的采购价格都会下浮，但产品的质量要求却一直在提高，若众力公司不改变观念，不降低成本及持续提高产品质量，可能会跟不上OEM的发展形势。3.目前众力公司开发的OEM客户群较少，只要去开拓，公司还有很大的上升空间。3.目前众力公司在老的OEM厂商的印象不是很好，顾客抱怨较多：包括零公里和十万公里的质量投诉较多，再不能维护好公司在顾客处的信誉和形象，将会面临订单份额减少甚至停供的威胁。4.好多家国内外一流OEM成为公司的客户，可以督促公司过程和质量的改进，也创造很多的学习机会。10一.对产品及部分工艺不熟悉。a)对部门重要岗位人员制定内部工序实习计划。b)对部门人员作产品FMEA培训。二.措施执行的恒久性较差。a)设立措施执行率KPI并监控。b）设立措施实施有效率KPI并监控。三.过程变更的敏感度及监督力度不够。a)制定5M变更控制程序并实施。b)对巡检员作培训，变更巡检内容。四.对新项目产品及过程设计是否合理的识别能力不强。a)总结过去产品失败经验并形成数据库。b)新产品开发时，借鉴及验证失败经验数据库。五.检具有效性不受控，管理欠缺。？？？？？？行动计划11公司及部门间管理的建议：a)建议设立公司级月度质量会议制度并执行。b)花大精力整顿流程、整顿工艺执行的严肃性。c)公司能清楚地认识自身的不足，但始终未形成持续改进PDCA的工作习惯，要加强。对公司及部门间管理的建议12部门愿景、资源需求与支持『』三大愿景A）逐步由“消防员”岗位转入“发改委”岗位。B)全员做到用体系语言说话，按体系流程做事。C）A级顾客零公里100PPM，十万公里20PPM。