战略分析与规划研讨

战略分析与规划研讨（草案）突破心智模式将九个点用一笔四线连成序庙算胜也，得算多矣，多算胜，少算不胜，而况于无算乎？知己知彼，百战不殆！战略战胜对手的策略系关全局长远发展的策略基于价值链的长远发展规划研讨议题•内部活力分析•关键能力分析•SWOT分析•品牌定位分析•关于价值链的战略思考•关于愿景•关于目标•成长路线•战略组合------大约需要3个小时------战略要素评估各种方案文化和利益关系的期望资源和战略能力战略分析环境战略实施鉴别各种战略方案选择战略管理战略变革组织结构和设计战略选择战略分析我们的哪些指标好，哪些指标不好？获利能力：附加价值，销售利润率，成本利润率，资金利润率；竞争能力：市场占有率，产品质量水平，产品技术领先地位，成本领先地位，销售渠道及售前、售后服务，供应协作渠道；生长能力：新产品开发费用在销售额中的比率，设备改造与更新，企业自有资金的增长率，企业利税的增长率，利润总额增长率，新产品在销售额中的比重；适应能力：组织目标与环境适应性，企业组织机构协调统合能力，企业内部改革能力，决策速度与决策质量，信息渠道、信息收集、处理、应用的能力；企业凝聚力：职工的离职、缺勤、保远率，团队协作，职工对企业的满意度，突发事件的处理能力，领导与员工的关系，管理人员及员工的积极性。一、企业活力分析（一）活力分析企业活力矩阵（二）外界环境企业素质ⅡⅠⅢⅣ第Ⅰ象限：外界环境适合企业发展，企业自身素质好，企业活力强。第Ⅱ象限：外界环境不适合企业发展，但企业素质很好，则企业活力不会很强。第Ⅲ象限：外界环境不适合企业发展，企业自身素质又不好，则企业活力一定很差。第Ⅳ象限：外界环境适合企业发展，但企业自身素质不好，则企业活力不会太强，这是因为企业如果不注重自身素质的提高，在良好的外部调解下，企业即使会在一定时期内出现一点活力，最终也会因为自身素质不佳而被淘汰。活力分析二、核心能力分析（一）行业前50名企业是否贸易型企业人力素质产品结构快速反应能力创新能力品牌影响力商务模式市场占有率否是核心能力能力矩阵分析（二）关健核心要素权重评价值加权评价值人力资源素质（员工士气、人才结构等）0.22.820.564产品结构（产品结构及合理性、产品价值等）0.13.180.318快速反应能力（信息处理能力、生产能力、执行力等）0.252.380.595创新能力（客户价值、研发能力、变革能力、企业文化等）0.152.470.371商务模式（赢利能力、分配方式，组织活力等）0.12.790.279品牌影响力（发展规划、信誉、服务满意度等）0.13.320.332市场占有率0.13.180.318综合加权平均值1.002.777注：权重总量为1.00即100%，评价值最高分（理想值）为4，加权评价值=权重*评价值。核心能力波士顿业务分析模型（三）高增长BA强竞争低低高高业务低增长/弱竞争地位的瘦狗业务低增长/强竞争地位的现金牛业务高增长/强竞争地位的明星业务业务高增长/低竞争地位的问题业务业务分析三、SWOT分析（一）外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机遇(O)区域限制\品牌厂家的限制对行业的认识还不透彻环保和替代品的挑战恶性竞争\门kandi潜规则\资金占用大\回报率底\行业挑战\城镇化建设\品牌优势\品牌厂家的支持行业正在形成规范之中巨大的对手还未真正成长起来当地的社会资源内部条件潜在内部优势(S)潜在内部劣势(W)多年行业经验\资本优势开明的领导风格有一部分忠诚的员工规模经营渠道优势\多元化发展趋势创新意识不强协作能力不强，缺乏凝聚力还没有形成核心价值市场反应不及时服务不够好SWOT分析模型分析（二）S内部优势W内部劣势T外部威胁O外部机遇第一象限第三象限第四象限第二象限增长型战略扭转型战略防御型战略多元型战略嘉宝莉、多乐士瑞丰哪个项目？未来瑞丰？SWOT分析四、品牌分析（一）企业素质好坏外界环境坏好低高少多款式高品质款式多款式多低品质款式少低品质高品质款式少多乐士？嘉宝莉？赫迪？品质品牌分析六、战略思考（一）1、我们需要什么样的持续成长？•当年，罗伯托.郭思达接受可口可乐的时候，公司以大约35％的市场占有率控制着美国的软饮料市场，而且所有人都认为市场已经足够成熟。游戏围绕着争夺其他10%的市场分额展开，那是一场不惜一切代价的争夺；或者竞争者之间围绕着保卫各自企业市场份额展开战斗，百事可乐在市场上正把可口可乐的“软料罐”踢得团团转，证券分析家们几乎要为可口可乐唱挽歌了。•但是罗伯托.郭思达没有悲哀，他有一个见解——一个简单同时也是强大震撼力的见解：在“人们的肚子里”我们的份额是多少？他问大家，“我不是说可口可乐在美国的可乐市场占有的份额，也不是说全球的软饮料市场占有的份额，而是在世界上每个人都要消费的液体饮料市场所占的份额。”大家恍然大悟，在这个市场，可口可乐的市场份额简直少到可以忽略不计。•我们的将来，我们的品牌在建材市场占有率是多少？战略思考战略思考（二）2、我们如何创新？•在德鲁克先生看来，企业家（或者“企业家精神”）就是：（1）大幅度提高资源产出；（2）创造出新颖而与众不同的东西，改变价值；（3）开创了新市场和新顾客群；（4）视变化为常态，他们总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为机遇而加以利用。•在德鲁克先生看来，企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出，就是通过改变产品或者服务，为顾客提供价值，带来更高的满意度。•星巴克创立了全新的商业渠道使咖啡成为商务人士瞬间可以享受到休闲；杜邦公司“让女王的丝袜女仆也可以享用”；沃尔马的商业模式让产品“总是以最低的价格销售”；阿里巴巴更是“让天下没有难做的生意”…….•创新是判断企业家的唯一标准，也是判断经理人的唯一标准！战略思考战略思考（三）3、我们如何适应环境的变化？•在非洲，每天早晨羚羊醒来。羚羊明白它必须跑得比狮子快，不然它会被狮子吃掉。每天早晨狮子醒来，狮子也明白它必须赛过跑得最慢的羚羊，不然它会活活饿死。不论你是狮子还是羚羊，都不重要……重要的是每天旭日东升，你就得开始奔跑！•这句话就挂在沃尔玛前任CEO大卫•格拉斯（DavidGlass）办公桌对面的墙上，他也经常把这句话作为谈话的结束语，沃尔玛能够一直保持世界500强的领先者，很重要的一个因素就是能够一直保持和环境的匹配。•以珠江三角洲为首的中国家电企业理解了环境的特征，开始了家电产品国产化的努力，从价格入手，把电视机、洗衣机和电冰箱从奢侈品变成了消费品，从稀缺产品变成了大众产品，一下子占领了几乎所有的中国市场，使得外国品牌无法在中国市场存活。•最近这几年，中国企业开始遭遇国外市场的抵制，从根本上寻求原因，我们可以理解为对于环境的理解不足所造成。无论是食品安全问题，还是环保问题，事实上这些是目前环境要素中关键要素，如果我们不能够很好匹配环境，最后受到伤害的一定是企业自己。战略思考战略思考（四）4、我们如何领导？•成为英雄领袖有两个必要前提：“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。天赋并不是衡量英雄领袖的客观依据，英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。•华为总裁任正非是一个敢于自我否定，并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。•人才是第一资源、是企业最重要的资本，人力资本优先于财务资本增长。战略思考战略思考（五）5、我们如何打造价值链？•我们应该知道服务营销的目的性是价值分享的可能；我们要始终如一交付价值，公司必须能够对从产品设计、生产到销售、分销和定价这一完整的业务流程中关注价值交付。•相对于3100亿美元的数据而言，沃尔玛真正让业界动心的是这样的一组数据：宝洁、可口可乐、卡夫等公司的产品，超过10％是通过沃尔玛销售的；全美国儿童的圣诞节玩具超过30％是从沃尔玛购买的，数以万计的消费品生产企业惟一的客户就是沃尔玛，沃尔玛所代表的正是消费者和供应商的依赖，这就是沃尔玛成功的关键。•把分享价值作为自己战略的出发点，不断的超越自己，你才能够真正的服务目标顾客，你也才真正具有竞争力，你也才能够回到经营的根本目的上，那就是为顾客创造价值。战略思考战略思考（六）6、我们如何实现无区域经营，最终实现全球化？•全球化不是靠国内市场，而是敢于走出去，靠企业的综合实力！•达尔文在《物种起源》一书中的一段话：“不是那些最庞大的物种能存活，也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”全球化就是我们必须适应的变化。”战略思考战略思考（七）7、我们以什么来打造产品与技术？•记得有人问迈克尔.波特，亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同，他回答说亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来，钱到哪里去；全球跨国企业比较关心产品从哪里来，产品给谁用。•如果比较三星和海尔，我们知道海尔还有很大的距离，虽然我们生活在一个庞大的市场当中。究竟是什么元素让我们的企业无法成为布局者而只能够在竞争中苦苦挣扎？也许很多人会从不同的角度来回答问题，但是我们总是会找到一个关键元素，因为这个元素就改变根本的格局，那么这个元素就是“产品”。产品对于企业而言，产品即使企业的进入市场前提条件，又是企业存活市场的根本原因，如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台，没有产品企业也就没有了在市场中存在的理由。•我们在回答企业能够生存的理由的时候，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品（服务）。所以能够带领企业离开恶性竞争的第一个选择的方向：专注于产品生命力。战略思考战略思考（八）8、我们以什么方法来治理公司？•董事会的权力结构在一百多年的时间里经历了三次大的变化。•董事会的组成原则发生了根本的改变，一部分董事由拥有的股份决定，另外一部分由其他公司的企业经营者和大学教授担任，所以整个董事会实际上是个专家集团，在这里起决定意义的不是资本和股份，而是知识、信息和经验，这些无形财产的拥有者成了企业的决策人。看看一些成功的董事会构成，各公司内聘董事和外聘董事的比例是：美国运同是2：14；英特尔是4：7；可见外聘董事在董事会中占绝对优势。也正是这样的结构，保证了公司的决策的理性。•只有伟大的董事会才能造就伟大的公司。战略思考哪些问题值得我们关注？•业绩报告•KPI1•驱动力•根本原因•～～～☻战略方向☻企业机制☻职业化团队战略思考七、我们需要怎么样的未来？（季度检讨，一年报告/修正）愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略目标实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念目标实施绩效战略决策纲要具体行动安排目标制定战略结构我们的愿景（二）中国最具规模的建材行业品牌集成服务商！整合建材行业产业链多元化产品结构自有品牌占有率30%以上最具竞争力的无区域商业巨头战略规划我们的文化及方法（三）•我们的使命：•引领环保，美化生活，传递品质，成就梦想。•我们的理念：•专业、诚信、关怀、共赢。•我们的方法：•目标导向，激励考评，强化执行，文化创新。•学习沟通，优化流程，客户满意，预算达标。•计划可行，执行到位，检查记录，处置及时。•我们的行为：改变从我做起！战略规划文化转换方式员工行为领导行为企业文化规划建设导向规范组织障碍互动推动表率效仿消除组织推动战略规划我们的目标（四）•2010年•2011年•2012年•2013年•2014年•2015年•2020年战略规划关键指标（1）战略规划我们的预期（五）主导迅速增长开创迅速增长获得成本领先地位更新防御获成本领先地位更新、迅速增长防御集中一点更新随行业增长而发展实力较强开创差异化迅速增长迅速增长、赶超获成本领先地位、差异化获成本领先地位更新、多元化差异化创造客户价值寻找新市场固守旧市场随品牌发展而增长收获竞争有利开创差异化集中一点差异化创造客户价值赶超随行业发展而发展收获、寻找新的市场、固守旧市场更新转变方针差异化集中一点随行业发展增长紧缩转变方针实力维持开创随发展而增长集中一点收获赶超固守阵地寻找避风港转变方针集中一点随发展自然增长收获转变方针寻找避风港紧缩放弃、紧缩脆弱寻找避风港迎头赶上随行业发展自然增长