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3.5.第五章公司战略选择1.2.4.稳定发展战略发展战略公司发展战略的实施方式战略防御战略组合与战略选择实践战略和竞争优势成功的业务战略大概应该是积极的去影响您所参与的游戏，而不仅仅是参与您所能够发现的游戏——亚当·M·布蓝登堡战略的核心在于以快于竞争对手模仿您今天所采取的战略的速度为自己进早明天的竞争优势——C.K.普拉哈拉德竞争战略没有定法。这就意味着要以不同的方式来开展您的价值链活动为顾客提供独特的价值组合——迈克尔·E.波特能够夺取某个“高地”的战术未必能够把守这个“高地”——阿玛·巴西德•••••战略类型与战略选择五种一般的竞争性战略低成本领先战略差异化战略最优成本（提供商）战略低成本（市场）聚焦战略差异化（市场）聚焦战略垂直一体化战略整合与兼并战略合作战略攻击与防御性战略领先性战略的优缺点战略的五种基本形态低成本领导战略•以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广大的顾客差别化战略•寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客最优成本供应商战略•通过综合低成本和差别化为顾客所支付的价格提供更多的价值，其目的在于使常年品相对竞争对手的产品拥有最优的成本和价格基于低成本的聚焦或市场点战略•以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场商的购买者提供比竞争对手成本更低的产品或服务来战胜竞争对手基于差别化的聚焦或市场点战略•以某个狭窄的购买者群体为焦点，通过为这个小市场商的购买者提供比竞争对手更能满足购买者的需求定制产品或服务来战胜竞争对手战略和竞争优势存在于公司战略中的竞争优势，被界定于以下的两种边界之中•对竞争力量的防御•可靠的客户KeytoGainingaCompetitiveAdvantage使客户信服的产品/服务组合提供了公司的超越价值•为消费者在相对的低价位提供优秀的产品•通过产品差异为消费者提供了值得超额价格的好的产品市场目标五种基本的竞争策略寻求的竞争优势类型低成本差异化广泛的消费者群体狭窄的消费者细分市场群体总体低成本战略低成本集中战略最优成本提供战略广泛的差异化战略差异化集中战略低成本领先战略关键成功因素公司的商业化战略主题集中于超越竞争对手的低成本优势的获得不断的追寻取得商业成本削减的方法低成本领先意味着整体性的低成本优势，并不仅仅是单一制造或产品成本的降低百安居：建材连锁鲨鱼的生存哲学哲学之一：•大就是力量。始建于1969年英国B＆Q，中文名百安居，迄今为止已经在全球开了500多家零售店。哲学之二：低成本领先•全球采购网络：消费者在百安居里只买10个灯泡，但他享受到的却是百安居在全球采购100万只灯泡的折扣价。•店就是仓库，从而降低商品周转和损耗成本。•中国人“家”的概念更强，更喜欢“大装修”，把该做的事情一次性做好。•进入百安居全球采购网络的供应商，产品质量合乎国际质量标准，全部达到欧洲二号环保要求•百安居直接向厂商采购，杜绝了假冒产品•所有的价格都标的清清楚楚，对每个人都一样公平，没有讨价还价的余地低成本战略下的价值链系统调整——SoftwareIndustry（I）A.运用传统的批发—零售渠道的软件开发厂商的价值链系统–成本最高软件开发活动产品CD-ROM和产品包装市场营销和软件产品的促销批发/零售订单产品的仓储和运输软件产品技术支持活动软件零售商的销售活动批发商的销售活动低成本战略下的价值链系统调整——SoftwareIndustry（II）B.运用直销和CD快递的软件开发商的价值链系统软件开发活动产品CD-ROM和产品包装直销和在线销售的市场营销与促销活动消费者订单产品的仓储和运输技术支持与售后服务活动C.在线销售和Internet发货的软件开发商的价值链系统-成本最低软件开发活动直销和在线销售的市场营销与促销活动在线支付系统和软件即时下载技术支持与售后服务活动差异化战略战略目标整合对消费者购买因素产生重要影响的不同产品或服务特征KeystoSuccess寻找为消费者创造价值，并且不易被竞争者低成本仿制和简单匹配的产品/服务的差异性特点不要为达到差异性特点，而使消费者承担过多的费用SONY：vaioVAIO是“VideoAudioIntegratedOperation”的缩写。它的意思是所有AV产品包括彩电，视频，音频的设备与计算机与网络的连接。VAIO是一个紧密集成的环境，所以我们很难说AV是从哪里结束，IT是从哪里开始。SONY：vaioVAIO的目的就是成为使用VAIO产品的数码梦想家的唯一。这“唯一”不仅仅是VAIO的表现和功能，还是它的外观和对它的感觉。最优成本（提供商）战略以低成本和差异化为重点的整合战略•制定在最低成本基础上的产品生产上限•为消费者提供超过其付出成本的更多价值Objectives通过拟合与超越购买者对产品性能的预期和价格的预期来提供较高的价值首先成为具有超越价值产品属性的最低成本提供者，然后再利用成本优势去与同等品牌产品竞争开掘电信市场核心用户牢固把握用户市场细分的原则•有效地针对优先客户群体•系统地管理低价值的客户•避免纯粹的价格竞争市场细分是一个反复的过程，需要不断地了解客户的需求，并增强能力有针对性地服务于这些需求。计每个细分市场找到首选的产品，销售的渠道和服务的水平，并设计最有效的营销策略，定价计划等等开掘电信市场核心用户建立特殊的产品／服务组合•了解服务成本结构•为优先客户群体提供捆绑式产品和服务•策略性地使用产品和服务组合有效利用定价策略•有效利用定价策略•对于不同的细分市场制定不同的价格•建立价格壁垒以鼓励用户自我选择•以忠诚度为基础定价，留住客户最优成本与低成本领先战略的区别以低成本战略为目标•——达到行业内比其他竞争者更低的成本以最优成本战略为目标•——在比其他相似性能与属性的产品耗费更低成本的同时，制定一个更高的价值提供上限•一个以最优成本为战略的厂商不能成为行业内的绝对成本领先者，因为整合附加的产品性能和属性是低成本领先厂商的产品所不具备的聚焦（小市场）战略集中注意力与一个整体市场中的狭小部分，即细分市场Objective在这一细分市场中，为消费者提供比竞争对手更好的服务KeystoSuccess选择具有与众不同的参数选择、特定的需求，或者是独特需要的市场细分发展独一无二的能力去服务于特定的细分市场哈根达斯的情感营销哈根达斯市场聚焦——上海“极品餐饮冰淇淋”路线，瞄准的目标消费者是处于收入金字塔顶峰的、追求时尚的年轻消费者第一步，建立品牌的旗舰店第二步，所有的旗舰店都不惜重金装修，竭力营造一种轻松，悠闲，舒适，具有浓厚小资情调的氛围第三步，创造口碑，不断保持注意力。•广告装扮——“高贵时尚生活方式”•贴上永恒的爱情标签，由情人分享的冰淇淋产品和免费情侣合照，达到对哈根达斯的“情有独钟”。1稳定发展战略稳定发展战略的特征•公司满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的目标•期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长•公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客采用稳定发展战略的原因管理层可能不希望承担较大幅度的改变现行战略所带来的风险战略的改变需要资源配置的改变发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而发生低效率的情况公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化稳定发展战略的优缺点优点：保持战略的连续性，不会因战略的改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司平稳的发展缺点：•可能丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会（IBMVSAPPLE）•采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、不求变革的懒惰行为稳定发展战略型公司的特质集中于单一的产品或服务•依赖于在稳定增长的市场上维持一定的市场占有率•依靠缓慢的提高市场占有率•增加新的产品或服务（仅在广泛的市场调研的基础上决策）•扩大公司的市场所覆盖的地理范围风险较小，对稳定增长中的行业或稳定环境中的企业是非常有效的战略选择•公共事业、运输、银行和保险业……2发展战略发展战略公司的特征•相对发展速度较快•公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险•公司定期的开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途•公司总是获得高于行业平均水平的利润率•公式试图通过创新和创造以前未存在的新的需求，来使外界环境适应它们自己“公司存在的唯一目的是创新！”——彼得·德鲁克公司发展战略形成的重要原因在于公司最高领导团队的核心价值观2.1集中生产单一产品或服务战略定义：以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率的公司战略。战略缺口•在相关市场内缺少一条完整的生产线•在有关市场内或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善•市场未被充分利用•竞争对手的销售量•••••填补缺口的手段充实现有生产线（生产标准、数量、能力）在现有产品线内开发新产品扩大实体分配及销售范围，向国内外新地域扩张在一个地域内扩充分配及销售网点在现有的销售网点内，扩充货架，改善地点和陈列方式•通过广告、促销和特殊的定价方法来鼓励未曾使用者经常的使用本企业的产品•通过定价策略、产品差别化和广告手段，向竞争对手市场渗透•••战略威胁主要的危险：•企业所提供产品或服务的市场需求下降危险来自于非企业的可控因素：顾客偏好不稳定性的增加技术变革政府政策的改变•……2.2同心多样化战略定义：增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务的公司战略判断标准：•增加的产品或服务是否能够利用企业在技术、产品线、销售分配渠道、客户基础等方面所具有的特殊知识和经验？优点：•在保持公司经营业务在生产技术上的统一性同时，又能将风险分散到多种产品和服务组合之中2.3纵向一体化战略纵向一体化战略包括•前向一体化&后向一体化上游价值链公司价值链下游价值链活动，成本，&供应者利润内部执行活动，成本&利润活动，成本，&分销渠道利润&战略伙伴利润购买者/消费者价值链纵向一体化战略的动因1.使企业对所使用的原材料成本、可获得性以及质量具有更大的控制权2.当原料环境具有较大利润时，可通过后向一体化将成本转化为利润3.前向一体化战略能够控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降4.当企业产品或服务的经销商具有很大利润时，通过前向一体化战略可增加利润5.通过纵向一体化战略建立全国性的市场组织和生产基地，能够获得双重的规模经济6.获得垄断控制纵向一体化风险使企业规模扩大，增加脱离成本；同时，要使企业的效益有明显的改善，需要大量投资于新的经营业务纵向规模的发展，在增加公司投资的同时，也增加了公司的管理和技术的要求前向、后向产品的牵制，使新技术和新产品的开发和应用受到阻力可能产生生产过程中各个阶段生产能力不平衡问题垂直一体化战略垂直一体化战略延伸了一家公司在相同行业内的竞争边界•向后一体化：进入来源供应阶段•向前一体化：接近产成品的最终消费者可以以全部或部分一体化为目标活动，成本，&供应者利润内部执行活动，成本&利润活动，成本，&分销渠道利润&战略伙伴利润购买者/消费者价值链IBM：垂直一体化IBM的CUP、IBM的motherboardIBM的functioncard_sound&videoIBM的hard_diskIBM的大型计算机、中型计算机、小型计算机IBM的工作站、服务器IBM的PC、laptopIBM的系统解决方案IBM的品质——IBM就是服务分类计价和外部采购战略Concept成本分摊或分类计价包括：•窄化公司活动的边界•集中于对核心价值链的运作•依靠外部协调者去运作价值链的剩余环节内部表现活动供应者服务支持功能性活动分销和零售商DELL的核心运作原料采购销售及与产品生产直销渠道定制服务利润空间内部分配市场营销PC元件生产整体采购系统平台软件售后服务产品运输核心价值链活动戴尔生产与配送主管JohnEgan：“我们的指导思想就是定单、联络、时间…和高速度。”这种新的价值链方式，在PC产品的生命周期“转瞬即逝”的情况下很有成本有效性，消除了从厂商到顾客过程中的低效性，大大减少了时间成本，实现了“零库存”。纵向一体化的理论依据交易成本理论M（K）——交易费用函数C（K）——生产成本函数B——管理费用