搜索
发展战略改革开放以来，在各级政府和全社会尤其是商业企业家的共同努力下，我国商业流通业得到快速发展。商务部副部长姜增伟提供的一组数据显示：2005年全国社会消费品零售总额达到67177亿元，是1978年的43倍，流通业增加值占GDP的比重在第三产业增加值中名列各行业之首。流通业从业人员超过5000万，在非农产业中仅次于制造业，居第二位。但是，凭借连锁经营组织形式快速扩张的商业企业也遇到了不少问题。“当前的连锁发展，存在着三个不同步的问题。”中国人民大学教授黄国雄直言，“首先，零售业的增长与效益不同步。目前，我国整个零售利润水平不到2％，可零售业增长的平均速度却达到百分之十几，这说明我国零售业的发展不是靠内力形成的。其次，零售企业数量与市场份额不同步。目前外资零售企业在数量增多的同时市场份额也在增加，从这个角度讲，我国零售企业在数量增加的同时市场份额却在减少。第三个不同步是销售量增加了，人均效益和平均每平方米的效益没有同步增长，这个不同步也就说明了企业的效益是在下降，而没有效益就没有生存的条件，没有效益就没有发展的基础。”众所周知，连锁的核心、目的就是通过扩大规模、降低成本以实现规模经济，可上述的三个不同步却造成了国内商业流通业的规模不经济。因此，黄国雄提醒国内企业在发展时必须考虑连锁与规模的问题，规模与经济的关系。他认为，不适当的规模发展，往往会带来很多问题。首先,增加摩擦。异地开店会遇到种种阻力，这是客观存在的事实,企业必须花费很大的精力去调节、疏通关系。其次，增加寻租成本。毕竟企业到不同的城市要进行不同的战略研究。第三个问题，管理成本不一样。单骑独进、全面开花的开店形式往往会增加物流、配送等成本。基于上述分析，黄国雄认为，商业企业应采用就地发展，逐步扩大，整体推进，循序渐进的发展战略，而不要搞跨地区、跨时空、远距离的发展，单骑独进一般没有好的结果，这是发展战略问题。不难发现，前一段深圳铜锣湾之所以遭遇“关店风波”，与其跨地区、远距离的发展战略不无关系。其实，就连国内商业流通业的老大百联集团在选择发展战略时，也比较倾向于黄国雄主张的整体推进模式。百联集团副董事长吕勇明介绍说，百联集团一直积极推进“长三角五年行动计划”的实施，截至2005年底，集团在长三角地区的网点总数为5880家，营业面积达到293.78万平方米，同比增加10.7％，占集团营业面积总数的80％。在实施“长三角五年行动计划”的过程中，百联集团更加关注巩固上海市场的领先地位，先后与黄浦、卢湾、徐汇、青浦、闵行、嘉定、奉贤等区加强了战略合作，尤其是加快了在郊区、城乡结合部的布点工作。到目前为止，集团在上海地区有网点3921家，占网点总数的56％。业态、经营模式选择战略在制定了正确的发展战略后，如何选择业态战略无疑是最先摆到企业桌面上的问题：目前我国零售业共有18种业态，哪一种更有生命力呢？“业态没有生命周期，业态都有存在的空间，这是必须承认的。”黄国雄认为，不同的业态有不同的特点，关键是要抓住这个特点。百货卖精，超市卖廉，专卖店卖品牌，专业店卖品种，便利店卖时间，无店铺销售卖方便，他建议企业应按这些思路来具体研究哪一种业态更适合自己的特点。例如，百货店现在不能卖一般的商品，不能求全求多，要突出自身的精品，要突出时尚，要突出展示。目前，国内确实有一部分消费阶层达到了一定的档次，从这个角度讲，百货店再卖低价格类的商品，再求多求全是竞争不过小商品市场、超市等业态的。同样，超市就是要卖廉价，不价廉显示不出优势，显示不出特色；专卖店要研究品牌，没有品牌就开不了专卖店；便利店卖时间，方便单身族的职工，但北京现在没有一个便利店赚钱，主要是24小时营业增加了成本，到了晚上大街上就没人了。业态选择战略考量的不仅是企业也是政府的智慧。尽管上海市经济委员会副主任杲云表示，上海今后将引进新兴的商业零售业态，如品类专业店、折扣店、品牌直销店、艺术品专卖店、无店铺销售等，但去年上海市也曾提出，到2020年,全市将新增211个菜市场。不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫。与业态的选择一样，不管选择什么经营模式，只要能获利就是好模式，而并非一定要刻意模仿别人。“现在大家讲到经营模式，习惯提出学习沃尔玛的模式，或学习家乐福的模式。而我则认为：市场无定式、经营无模式、管理无准则、特色促效益。”黄国雄认为，沃尔玛的经营模式，如果可以克隆、翻版的话，那沃尔玛就不是沃尔玛了，大家就都变成沃尔玛了。任何一种模式都是在特定运营下，特定的条件下采取的特定的经营形式。每一个企业，都处于不同的空间，都有自己特定的消费对象，不同的部门要根据部门的特点来研究自己的形式。具体的经营模式必须从当地的实际需要出发。人才战略“21世纪什么最贵？人才。”这句电影台词或许最适合人才极缺的中国商业流通业。可喜的是，着手制定发展战略、业态以及经营模式选择战略的同时，不少企业开始把人才提高到战略的高度来认识。在山东青岛、潍坊等城市，国内企业与沃尔玛等巨头往往在一条街上对决。“商品同质化、品牌属地化、经营类同化，在这样的情况下，国内企业能不能生存、能不能发展，完全取决于企业领导人的水平。”黄国雄感到欣慰的是，在这些人才起决定作用的竞争中，国内企业并没有输给对手，有时候甚至还领先于外资。那么这些领导人应具有什么样的素质和人才观呢？中国商业联合会会长、中国商业企业管理协会会长何济海认为，商业企业家应具备卓越的战略眼光，敏锐洞察产业和科技发展趋势，使企业始终处在创新的最前沿。作为企业家，要有识才之能、爱才之德、用才之道，不拘一格选拔人才、满腔热情爱护人才、大胆放手使用人才。要创造一种人人敢于创新的氛围，企业要实行褒奖成功者与宽容失败者的机制。北京房山商贸有限公司董事长马士杰表示，公司把造福职工与尽忠报国、服务社会并列为公司的三大使命，以营造和谐的用人环境。中国商业企业管理协会常务副会长刘育才也认为，企业一定要注意培育崇尚自主创新的社会文化和企业文化。创新文化关键在于使全体员工对创新达成共识，形成整体一致的创新行动。“大力加强企业文化建设，营造尊重人、理解人、关心人、爱护人的良好氛围，营造鼓励人干事、支持人干成事的工作环境，通过和谐的企业文化氛围，使广大职工确立正确的价值观和行为导向。”廊坊市明珠集团副总经理刘广和在谈到集团人才战略时表示。在总结以上四个战略时，黄国雄说了四句通俗却耐人寻味的话：没有疲软的市场，只有疲软的企业，市场永远不会疲软的。市场是需求的反映，什么时候都应该以发展国内市场为中心，以发展国内市场为基础，以服务国内市场为主要任务。没有疲软的消费，只有疲软的商品。作为消费者，只要有不满意，那么从这个角度来看，存在着无限的潜力，商品的过剩不等于消费的过剩，企业一定要跟上时代的变化，调整商品的品种结构，品牌、服务要跟得上。没有疲软的顾客，只有疲软的商店。为什么在一条街上你倒我不倒?核心问题就在于商店的管理和经营的水平。没有疲软的职工，只有疲软的领导。企业的生存应该说取决于企业领导人的作为，其实职工就是企业的劳动者，要生存，要得到报酬，从这个角度来看，一般不会不干，不会不好好干，关键看领导来如何组织他们。“希望我们的商业企业家们一定要抓住商业发展的战略机遇，以推进中国商业发展为己任，通过政府与企业联手，企业与企业联合，努力打造优化的商业政策环境，营造优良的商业创业氛围，塑造优秀的商业企业家队伍，创造优异的商业企业发展业绩。”姜增伟寄语广大商业企业。