战略危机变革管理的集成研究

战略危机变革管理的集成研究第一讲管理模式与方法的演进第一节不确定性时代的管理模式第二节战略危机变革管理集成的含义第三节研究方法的演进一、不确定性时代的特征1、变化迅速（1）信息大爆炸（2）知识的老化和更新的速度加快（3）时间资源短缺质成关系式：E＝QC2式中，E表示成功，Q表示质量，C表示光速。这个公式表示不断力求缩短生产周期是一个新的成功秘诀。即时基管理。第一节不确定性时代的管理模式2、缺少信任2001年，世界范围内严重的无信任感开始扩张。（1）对阿富汗，以巴、美国的怀疑。（2）对股票市场的绝望，如世界电信（worldcom)、安然（Enron）等，对其员工和投资者撒谎的公司的领导人的不信任。（3）对自己领导者的恐惧。这是不信任流行病的开端。3、充满风险PhilippeJorion在《ValueatRisk》（风险价值）中将风险定义为“资产价值所承担的非预见波幅”即我们所定义的结果的潜在变化。（1）突发事件增多。如sars、禽流感、猪链球菌等。（2）冷和平的恐怖主义（3）四大风险管理陷阱低估开发新兴市场的风险低估扩张业务所需要资金的风险低估经营非核心业务的风险低估借贷带来高负债率的风险4、资源短缺（1）自然资源消耗殆尽原材料越来越昂贵（2）社会畸形发展后果严重人口老龄化人类免疫系统的破坏，生理和心理的文明疾病增加（3）国家职能日益多样化（4）生态环境濒于崩溃（5）贫富两极分化和靠借贷过日子（6）毁灭性的排挤竞争：难以置信的过剩生产力，造成每个卖主付出的劳动越来越多，赚到的钱却越来越少。只有效率最高的卖主才能生存下来。（7）工作岗位越来越少，30％—40％的岗位面临失业的危险。就业困难5、错综复杂（1）异质性强：在A场合能干，则在B场合出现意想不到的后果。（2）浑然一体：一切事情都紧密结合在一起。你中有我，我中有你。（3）颠倒效应：目前还符合规定现实的预测，突然变成了不切实际的预测影响未来管理工作的各种挑战通过愿景使员工融为一体根据全面预测规划未来通过交流进行管理和监督承受内部的目标冲突和矛盾解雇员工对冲突和危机的管理女性占据关键岗位保证员工有学习和发展的机会灵活安排工作形式和时间齐心协力创造效率减少等级壁垒创造一个完美的社会工作环境改革组织二、战略、危机与变革的管理模型1、定义：一种管理职能模型，主要强调战略管理、危机管理与变革管理之间的关系。战略管理变革管理危机管理图1战略、危机与变革管理图（1）并不完全互相独立的一个组织的三个核心职能。（2）应付不确定性的管理模式。（3）三个核心职能是非常必要的。2、内容（1）战略管理StrategicManagement围绕着愿景的运筹，是跨职能的科学和艺术。（2）危机管理CrisisManagement战略管理中不确定性的防范、规避和处置。（3）变革管理ChangeManagement应对未来环境变化的自我重组和更新。3、耦合：三个核心管理职能的互相作用SMCMCsMtm图2战略危机变革管理的三相交流图（1）危机意识融入战略管理过程战略制定战略实施战略评价反馈愿景、使命与任务陈述建立长期目标度量和评价业绩制定、评价和选择战略制定政策、树立制度目标配置资源实施内部分析实施外部分析图3传统战略管理过程管理层推动调整成立管理小组修订、更正识别威胁防止危机技巧步骤评估分配资源测试估计可能备用方案计划责任记录危机管理制定危机管理实施评估图4危机管理过程风险评估制定多个备用战略形成文件董事会批准（2）变革公式持续变革规划＝参与×技巧或方法×管理风险×行动△规划愿景用5分钟或更少时间解释△沟通变革思想、解释变革原因、明确发展方向△用故事和案例描述变革，使人们理解变革△准备关联性分析扫除变革障碍△激发并利用首创精神△用合作赢得支持△沟通、沟通、再沟通△用多种形式开展宣传活动△利用双向沟通、寻求反馈△准备一张利益关系图，使大家一目了然△尽早建立同盟△意识到别人的支持，并给予感谢△经常提供新技能培训△确认变革初期生产通常会下降△保证变革受到用户支持△提供变革指导、学习材料和培训△保证员工在适当时机掌握培训△视他人保守为正常现象：风险是影响变革的客观因素，不要排斥阻力△充分预测风险与阻力△了解人们内在变革需求△不要低估现状和人们维持现状的欲望△认识谣言的影响力△正视问题，为自己的错误道歉并修正失误；隐瞒问题无济于事△准备易成功的短期方案△赏识并庆祝胜利△实施正负强化，说到做到△减少空头支票△理解人们对短期成功的“冷嘲热讽”△保持冷静和幽默，推动重大改革就是挑战△立场坚定友好沟通战略制定战略实施战略评价反馈愿景使命愿景使命修正建立长期目标评估与检测总体评价制定多个备用战略制定政策、制度目标危机管理计划分配资源危机认同与模拟危机审查内外环境图5融合后的战略管理过程一、定义和特点1、定义：战略危机变革管理的三位一体2、特点：（1）经验概括（2）理论探索（3）注重执行第二节战略危机变革管理集成的含义二、集成化趋势1、数理化2、案例化3、综合化4、信息化第三节研究方法的演进一、实证统计和案例研究二、类比方法三、概念化方法四、历史演变法五、假设方法一、实证统计和案例研究1、统计分析贝恩（1951）鲁梅尔特（1974）马基茨（1980）波特（1990）2、案例分析波特的竞争战略与竞争优势研究（1980）彼德斯和沃特曼的研究二、类比方法1、定义类比方法是根据A、B两类对象在一系列性质或关系上的相似，且已知A还有其他性质或关系，推断B也一样的方法。2、分类第一把商战与兵战相类比第二与机器相类比第三把企业类比为生物种群三、概念化方法哈默尔与拉哈拉德的核心竞争力理论就是运用这种方法的结果。四、历史演变法1、钱德勒传统2、尼尔森与温特的演化经济学（1）企业惯例恰是生物基因（2）变异导致多样性和差异（3）选择过程五、假设方法哈默和钱皮的研究：《再造公司：企业革命的宣言》（1993）提出“整合产生效率”，推翻斯密的“分工带来效率”的假设。思考与讨论1、你是如何看待战略危机变革的集成？2、复杂科学发展与集成的关系？第二讲集成的重点在执行力一、什么是执行力二、执行力的基本组织原则三、把握执行力的三个核心流程四、如何提升执行力一、什么是执行力1、执行的含义执行的定义：执行就是方案、工具、流程、推进时间表与过程控制的集合。假设我们把目标设定为B，把方案设定为A，那么执行就是一个从A到B的过程。执行的公式：执行＝方案＋工具＋流程＋推进时间表＋过程控制理解执行的三项要点第一，执行是一种纪律第二，执行是企业领导人的首要工作第三，执行必须成为组织文化的核心部分总之，执行是一套纪律和系统2、执行力的概念商界的观点柳传志论点：执行力即任用会执行的人韦尔奇论点：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化戴尔论点：执行力就是在每个阶段和每个环节都力求完美、切实执行我们的定义执行力是按时安全保质保量地完成工作和任务的能力，也就是企业中间层理解并组织实施的能力。执行力概念包含了下面六个含义：执行力是完成任务的学问和艺术执行力既要保质保量，又要按时安全执行力就是坚持不懈地追求目标的能力执行力关键体现在中层执行力是企业文化的核心执行力需要有监督力来保证二、执行力的基本组织原则1、微小边缘原理定义：小的改进只要时间足够长，也能产生巨大的不同运用：执行力要从细节入手执行力要坚持不懈执行力要只争朝夕2、二八定理（帕累托法则）定义：百分之八十的绩效来自于百分之二十的努力，也就是说要抓关键的少数，而不是那些微不足道的多数。运用：抓重点，区分重点事和非重点事紧急的事情不一定是重点抓关键的少数3、保龄球原理（空隙时间法则）定义：利用空隙时间去完成一些小的事情浪费时间的累加效果分钟每天分钟每周小时每年8小时工作日每年535303.81070607.6151059011.43014012015.86028034031.6运用第一，始终如一的计划时间第二，增强注意力第三，用零碎的时间完成琐事4、奥康剃刀定义：删除一切不必要的东西，在问题管理上一切从简问题和数据库发现和记录归类调查和分析跟踪和监督图问题控制过程运用：简而有效针对问题快速解决简而不易处理问题不轻率KISS原则（Keepitsimple，stupid）韦尔奇说，管理并不是火箭科学，我们选择的是世界上比较简单的一种职业。系统思考处理问题要治本自我超越，突破极限的自我实现和技巧的娴熟改善心智模式，按事物的本来面目处理问题建立共同愿景团体学习5、TNT法则定义今天就做，而不要拖到明天。没有一个人是基于他明天将要做的事情而建立起良好的声望的。运用日落原则：今天的事，一定要今天解决不找借口百分之百的努力三、把握执行力的三个核心流程人员流程战略流程运营流程执行力执行力的三项核心流程图流程是贯穿执行始终的线索，也是连接A、B的纽带。流程可以分为人员流程，战略流程和运营流程。战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定了哪些人参与其中，至于运营流程则是为这些人员指出了路径，并将长期的产出切割成短期的目标。这三项流程彼此紧密连接，三项流程的连接和综合的程度就表现为企业执行力。1、人员流程（用正确的人）人员流程的三项目标：准确深入地评估员工；提供领导人才构架；充实领导人才储备库健全人员流程的途径把战略、运营流程有机结合起来防止人员流失，构建领导人才储备库定位人力资源的角色让不能胜任的走人2、战略流程（做正确的事）战略的制定者战略必须由未来负执行职责的人来制定。具体要求有：了解企业环境与组织能力的人引入各类观念的人权衡风险的人能评估各项建设方案的人能创新的人制定好的战略如何着手做有困难但又不得不做的事拟定计划并界定战略背后的关键课题确认计划所依据的假设是否正确各项替代方案的优缺点如何，能否执行短期和中期做什么才能确保长期计划成功能否根据企业环境的快速变化调整计划是否有适当的人员能够执行战略如果没有，应该如何网罗人才有效执行战略的七步量化愿景用口号传达战略规划结果去掉无需完成的战略开放战略状况与进度自动化管理建立执行与战略之间的良性循环3、运营流程（把事做正确）制定运营计划确定运营的关键指标成本、效益、速度、质量、安全等控制与评估绩效四、如何提升执行力1、中层主管的作用中层主管既是执行者，又是领导者。其作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那麽企业的各种方案是无法实施成功的。2、执行力差的具体表现和结果无高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。无速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。无力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。没有执行力企业就会丧失领导力，陷入高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层的怪圈。没有执行力企业就会丧失竞争力，陷入执行与战略脱节，战略与绩效脱节，绩效与执行脱节的怪圈。3、提高执行力应提高的八项能力指挥能力协调能力判断能力授权能力领悟能力计划能力控制能力创新能力领悟能力做任何一件事以前，要先弄清楚上司希望我怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，不能一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。计划能力执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。做好20%的重要工作，等於创造80%的业绩。指挥能力指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是