战略历程

战略历程纵览战略管理学派第1章战略管理概述我们以一个人们耳熟能详的寓言《盲人摸象》作为开头，我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，我们从未有人具备这种完整地审视大象的眼光，每个人都仅仅认识到战略形成的某一部分，对其余认识不到的部分则一无所知。当然，我们不能把局部加以简单的拼凑来得到完整的大象，一只完整的大象远非简单的局部相加。但我们为了认识整体，必须先理解局部。1.1我们将战略分为十个学派设计学派：将战略形成看作一个概念作用的过程计划学派：将战略形成看作一个正式的过程定位学派：将战略形成看作一个分析的过程企业家学派：将战略形成看作一个预测的过程认识学派：将战略形成看作一个心理的过程学习学派：将战略形成看作一个应急的过程权利学派：将战略形成看作一个协商的过程文化学派：将战略形成看作一个集体思维的过程环境学派：将战略形成看作一个反应的过程结构学派：将战略形成看作一个革命的过程我们把这十个学派分成三类。从性质上看，最前面的三种属于说明性的学派，他们关注的是战略应如何明确地表述，而不是战略形成过程中的一些必要工作。随后的六个学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，它们则重于描述战略的实际制定和执行过程，而不是侧重于描述理想的战略行为。最后一组包括一个学派。它其实是其他学派的综合，我们把它称作结构学派。1.2对战略形成领域的回顾1.3有关战略的五个随笔战略就是计划战略是一种模式，即长期行动的一致性战略就是定位，即特殊产品在特殊市场的定位战略就是观念，即一个组织做事的基本方式战略就是策略，即：为了击败反对者或竞争而采用的特定的计谋专栏1-1对战略的共识战略与组织、环境都有关系。“思考战略的一个基本前提条件就是组织和环境的不可分割性。…….组织运用战略来应对变化着的环境。”战略的本质是复杂的。“因为变化将新的环境组合带给组织，战略的本质是要保持一种非组织化、非程序化、非常规的、不重复的状态……”战略影响着组织的整体利益。“……战略决策非常重要，它能影响到组织的整体利益……”战略包括内容和程序。“……战略研究包括采取的行动或战略的内容以及决定和实施行动的程序。”战略不是完全深思熟虑的。“理论家们……同意未来战略，应急战略，已实现的战略是应该相互区分开的。”战略存在于不同的层次。“……企业有……企业战略（即我们应从事什么行业？）和经营战略（我们如何展开行业竞争？）”战略包括各种不同的思想过程。“……战略既包括概念总结也包括分析过程。一些学者着重强调了分析过程，但大多数学者确信战略制定的核心是组织的领导者对战略概念的认定”1.4战略的利弊1、战略确定了方向优点：战略的主要作用就是为组织绘制出了航线，以便组织齐心协力地行驶在市场这个环境中。缺点：战略方向也会像眼罩那样遮住潜在的危险。在熟悉的水域中航行，采用预定的航线最容易使船撞上冰山。尽管方向很重要，但慢行在有些情况下也许更好，一次前进一点，仔细地观察周围，但不必观察很远，这样就可以随时调整行动的方向。2、战略注重集体努力优点：战略促进了行动的协调性，如果不是战略强调集体行动的话，那么人们就可能朝不同方向用力，结果必然导致混乱。缺点：行动的过渡集体化将导致“团体思维”，这就失去了外围眼光，也就失去了其他获得成功的可能性。一个既定的战略会在组织结构中根深蒂固3、战略定义了组织优点：战略给人们提供了理解自身组织的捷径，这条捷径使该组织有别于其他组织；战略提供了解组织行为的方式和便利手段。缺点：过分清晰地定义组织也就是意味着过于简单，有时就容易模式化，从而会丧失整个组织体系的丰富性。4、战略提供了一致性优点：战略可以减少模糊性，提供有序性。在这个意义上可以说战略就如同是理论；能简化和理解整个世界的认识结构，并能使行动变得更加快捷。缺点：拉斐尔.沃尔多.爱默生说：“愚蠢的和谐一致会导致心胸狭隘……”通过观察目前所有独立现象的新组合会发现：非一致性是创造力的源泉。专栏1-2不运用战略的好处……没有必要将组织的失败与是否使用战略联系在一起。不使用战略时，深思熟虑能提高组织的灵活性……受严密控制的组织主要依赖于正式化的程序，热衷于一致性，可能会丧失试验和改革的能力。管理当局不使用战略，等于在向内部和外部的利益相关者发出明确的信号，这个信号就是他们不喜欢从事浪费资源的形式活动。……例如，各种各样的文章已经谈到过纽科对正式的计划系统以及企业依赖的组织内各个层次所保持的行动的一致性的藐视，纽科从未制定过战略计划、战略目标，也从未进行过使命陈述。对纽科而言，抛弃想像中的战略要素，正是其要努力建设的毫无虚饰的、非官僚组织的标志。不采用僵硬的战略决策模式，可以确保“不同的声音”保留在组织系统内，否则战略将成为降低灵活性和适应性、阻碍学习的固定的套路……1.5战略管理已成为学术科目第2章设计学派把战略形成看作一个概念作用的过程战略形成应该是一个有意识的、深思熟虑的思维过程。必须有充分的理由才能采取行动，有效的战略产生于受严密控制的人类思维过程。例如，安德鲁斯在另外一本书中认为，只有在管理人员尽可能深思熟虑制定战略时，他才能真正了解自己在做什么。在这个意义上可以说，战略制定是一个通过后天学习获得、而不是与生俱来的技巧，也不是什么直觉技巧，它必须通过真实的学习才能获得。第3章计划学派把战略形成看作一个正式的过程战略产生于一个受控的、正式的过程，该过程被分解成清晰的步骤，每个步骤都采用核查清单进行详细的描述，并由分析技术来支撑。就像我们已经看到的那样，注重战略的分解和正式化意味着像日程安排、制定计划和编制预算这些最有用的行动受到了关注。而有关战略创造的实实在在的活动实际上并没有得到重视。因此，战略规划通常归结于行为控制的数字游戏，而这些数字游戏与战略几乎根本没有关系。第4章定位学派把战略形成看作一个分析的过程在奎因看来：“有效的战略是围绕少数几个关键概念和观点而形成的，而这些关键的概念和观点不仅给企业带来了凝聚力、平衡力和重点，”此外还提供了“与高智商对手进行对峙的能力，这样就迫使对手扩大其承诺范围；然后我们集中力量朝一个明确的方向进攻，占领一个预先选好的细分市场；最后在这个市场中建立自己的控制点，以此为基础重新组织，进行扩张，以求在更大的领域内占领主导地位”。第5章企业家学派把战略形成看作一个预测的过程这一学派最核心的概念就是远见，它产生于领导人的头脑之中，使战略的思想表现。远见既是一种灵感，又是一种对战略任务的感觉，是一种指导思想。其实，远见常常表现为一种想像，而不是一份详细阐述的计划（用文字和数字表现的计划）。这就使战略非常灵活、所以领导人在制定战略时就能充分运用其经验。这说明，企业家战略既是深思熟虑的，又是随机应变的：在总体思路和对方向的判断上深思熟虑，在具体细节上可以随机应变，可以在战略的执行过程中灵活地进行变更。第6章认识学派把战略形成看做一个心理过程卡尔.韦克喜欢讲述这样一个故事：一队在阿尔卑斯山演习的匈牙利士兵在爆风雪两天后还没有回来。第三天，士兵们回来了，他们解释道：是的，我们认为迷路了，只能等死。但当我们中的一个人在口袋里发现了一张地图，我们一下子平静了许多。我们搭起了帐篷，熬过了暴风雪。运用地图，我们找到了感觉。现在我们出来了。派遣部队的上尉拿过倍受关注的地图看了看，惊奇地发现它不是阿尔卑斯山地图，而是比利牛斯山的地图。故事的寓意是很明显的，当我们迷路时，地图会帮助我们。换句话说，错误的心理反应比根本没有反应好得多。至少，他会给你勇气，从而激励你采取行动。第7章学习学派把战略形成看作一个应急的过程开始，战略就像花园中的种子一样产生。它不会像番茄那样在温室中培育。换句话讲，战略的形成过程可能长了些。有时，让模式自己出现会比给组织加一些人为的模式更重要。这种战略可以在任何人们可以而且愿意学习的地方生根。有时，一个遇到特殊良机的个人或单位会创造出自己的模式。一旦开创了这种先例，这种行为便不可避免地发生。而在另外一些时候，通过各种人为的调整，一些行动逐渐形成一个战略主题。外部环境会把一个模式强加给一个毫无准备的组织，最关键的是组织不能总是计划出战略应该出现在那里，更别提制定战略计划本身了。第8章权利学派把战略形成看作一个协商过程波特列举的行动与反行动主要针对已确立其地位并一心想要维持对其有利的相对优势的企业而言的。运用手腕与对手沟通，通过协商达成互利协议比公开作对更为明智。将威胁和承诺结合起来已获得优势，是一种互为补充的外交手段。因此，这里讲的战略，与其说是谋求地位，倒不如说是施展计谋，这种战略是在初期建立稳定秩序的情况下所采用的。战略有各种佯攻和阴谋诡计所组成，通常具有愚弄竞争对手的意图。第9章文化学派把战略形成看作一个集体思维的过程我们把组织文化与集体认识相联系。它就成为“组织的精神世界”，或者，成为传统和习惯以及各种更为明确的表现形式——故事，符号，甚至建筑物和产品等的共同信念。佩蒂格鲁在写到组织文化可以被看做“富有表达力的社会组成部分”时做了个很好的比喻，好像人体的有机组织一样，组织文化的骨髓连接着组织过程的肌肉。从某种意义上说，文化代表着组织的生命力，代表着机体的灵魂。第10章环境学派把战略形成看作一个反应的过程环境，作为一种综合力量向组织展现自身，使战略形成过程中的中心角色。组织必须适应这些环境力量，否则会被“淘汰”。领导由此变成了一种被动的因素，负责观察了解环境并保证组织完全适应。组织结束群集在原来所处的独特的生态型小环境和位置中，直至资源变得稀少或者条件变得恶化敌对，然后组织消失灭亡。第11章结构学派把战略形成看做一个转变的过程与众所周知的马与马车，或婚姻中的男人与女人一样，结构与转变也形影相随，而它们其实有很大的区别——至少在文献和战略管理的实践中所反映的要有所不同。结构往往被学术派人物所研究和描述（因为这是一个概念问题），而转变则往往被经理们所运用，（特别是）被顾问们所描述（因为这是很复杂的商务）。在我们狩猎旅行的比喻中，一边是去追踪，另一边是去设陷阱。但都是在继续寻找那个大象。再返回我们另一个比喻，好比是马和车，马（过程）必须不断地把马车（状态）从一个地方拉到另一个地方。第12章结束语每个人都感知了大象的一部份，每个人都做出了自己有限的分析判断，但仍不能把这些“坚硬的”、”又长又软的”、“粗大柱子”与其他可想像的部分加在一起而拼凑得到完整的大象。不建立全面综合的观点，就会迷失在个体研究之中。这种观点是另一种程式的知识领域，不能用与局部探索相同的方法来得到，也不能以对各个独立观察的简单叠加而得出。