战略地图

战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。战略地图由罗伯特·卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·诺顿(DavidP.Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；5、提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；6、形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。图BSC战略地图（balancedscorecard）四、判断战略地图有效性的两个基本要素虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个基本判断要素，第一个要素是KPI的数量及分布比例；第二个要素是KPI的性质比例。1、KPI的数量及分布比例一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据BestPractices公司对成功导入平衡计分卡的32个组织的研究资料显示：这些成功应用BSC的公司，他们战略地图的指标数都在20左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：财务20％左右客户20％左右内部流程40％左右学习与成长20％左右2、KPI的性质比例KPI可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些KPI究竟应该具有什么样的构成比例才算合理呢？从财务性的角度可以将KPI分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的KPI，基本上都超过了80％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。从定性和定量的角度来看，可以将KPI分为定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。从时间跨度的角度来看，可以将KPI分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。从对战略支持性的角度来看，可以将KPI分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。五、案例长期以来，缺乏有效的系统分析方法是战略管理中的难题。战略实施的关键是将企业的战略目标和实施策略清晰传递给公司各层面的员工，并把个人、部门的行动目标和行动方案与公司的总体发展目标和发展策略结合起来。基于平衡计分卡框架的战略地图工具恰好满足了这种需求。它可以在战略实施的四个关键阶段发挥积极作用：解释战略，宣传战略，将战略目标与团队、个人的目标挂钩，将战略目标转化为战略行动。中国移动集团公司三年目标体系即是运用平衡计分卡工具，将创世界一流通信企业的宏观战略目标分解为财务、客户、内部管理和学习与成长四个层面。湖北移动通过绘制基于平衡记分卡的战略地图，可以将集团公司的战略目标体系落实到省公司层面，并通过战略地图的二次分解，将战略目标体系细化为部门/个人的绩效考核指标，使集团公司的战略方案在省公司层面扎根落实，使省公司各部门/个人的行动和目标都能符合省公司的战略意图。自去年开始，湖北移动开始开展人力资源提升项目，这套绩效考核体系的核心就是在平衡计分卡设计思想的基础上，把公司的发展目标体系进行细化和分解，逐级落实到部门和个人。经过一年多的实施，员工已经逐渐认同从财务、客户、内部管理、学习和成长等多方面来评价公司、部门和个人业绩，并开始将部门/个人的目标与公司目标挂钩，从而为引入战略地图工具来分解、细化公司战略和推进实施战略管理工作奠定了基础。务实推进战略地图应用结合本公司的实际情况，湖北移动绘制战略地图的具体步骤如下：（1）根据公司的战略选择确定战略陈述。（2）清晰描述公司总体目标。（3）根据公司的战略表述确定公司财务增长的侧重点。（4）确定市场的客户价值定位。（5）确定那些对吸引和留住目标市场上的客户、实现财务目标增长影响最大的内部过程。（6）决定如何弥补现有人员、技术系统和文化的能力与实现突破性战略目标所要求能力间的差距，以满足关键内部过程和顾客价值计划的需要。（7）根据公司战略重点，分别结合财务、客户、内部管理、学习与成长层面的策略，确定各层面的战略性衡量指标。（8）对战略地图进行二次分解，建立次级地图，将绩效目标和战略行动逐步落实到部门和个人。在战略地图绘制中，湖北移动着重注意了如下事项：（1）高层重视和组织保证。战略是涉及公司长远性和全局性的工作。在战略规划的组织实施中高层决策者始终如一地参与和重视是成功的关键要素。同时，在公司层面成立由各职能部门组成的规划编制项目团队是本次战略规划所采取的重要组织保证。（2）纵横协调和充分沟通。在战略地图的绘制过程中，要坚持将绩效考核体系与战略紧密结合，建立以战略为导向的绩效考核体系；要注意保持和公司高层以及各个部门之间的沟通交流，以尽快对公司的战略目标和举措达成共识，保证战略实施的顺利开展。（3）战略路线和战略性衡量指标的选择不要贪多求全。战略本身就意味着选择，面面俱到的战略必定失败无疑。在战略目标的关键因素分解和战略性衡量指标的筛选过程中，要牢牢抓住战略重点，选择最关键的路径和指标，将战略性举措和战略性衡量指标控制在10个以内，有效控制执行的成本，同时突出了资源配置重点。战略地图与绩效考核挂钩在战略地图绘制完成后，湖北移动据此对公司的绩效考评体系作了适当的调整和修正，通过实施以战略为导向的绩效考评工作，建立基于平衡计分卡的战略执行、控制、评价框架，有效控制了战略的执行，促进了部门协调工作顺利进行。在战略执行期间，湖北移动对指标值的变化情况进行了监控，判断计划执行情况，并据此对战略目标或战略措施进行微调和修正，通过战略制订、执行、控制和评价过程形成战略管理的循环反馈，落实战略管理，并使企业战略更能适应动态变化的环境。经过这样一段时间运行后，基于平衡记分卡的战略执行、控制和评价框架在湖北移动有效搭建起来了。