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战略制定工具—战略地图2008年10月9日战略地图工具介绍来源：平衡计分卡作用：主要是解决战略的清晰描述和各个完成途径间的逻辑关系，并为有效考核打好基础。目录战略地图的作用和意义战略地图四个层面介绍战略地图构建步骤战略地图有效性的判断标准举例战略地图作用和意义主要财务、客户，流程和人员与发展来描述公司战略。避免了传统的纯粹财务目标的误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽略长期及整体效果等问题。真正做到短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平衡，落后和领先指标之间的平衡与外界和内部的绩效之间的平衡。战略地图作用和意义战略地图的四个构成面，清晰地描述了企业的财务目标，描述了企业面对的客户和各类客户的价值主张，制定了哪些关键的流程需要下功夫完成，还指明了完成这些事情需要什么人、技能、信息系统和企业文化。这就清晰地表明了在哪里、卖什么和用什么方式卖的战略3要素的内容。指明了企业发展的方向和方法，同时也论证了达成目标的一系列问题。因此，只要能卓越地完成财务、客户、流程和人员与发展里描述的内容，便能很好地达成企业的愿景。战略地图概述财务层面客户层面内部（流程）层面人员与发展（学习与成长）层面主要构成：财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面——清晰地描述了企业需要达到的财务目标。一般企业对财务增长有两个要求：1、收入增长战略：2、生产率提高战略：削减企业成本提高资产利用率财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面1、收入增长战略：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深现存顾客关系以增加价值财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面1、与增加收入有关的指标：公司总营业额人均创收每产品/服务单位的创收不同时段的收入增加（百分比）总收入、总收入百分比或某一目标市场收入的相对增加。目标市场以客户类型、地域或产品类别定义公司、或特定类别的毛利或净利润（类别包括目标市场、客户种类、地域、产品或产品线等）财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面2、生产率提高战略：削减企业成本周期短-短期行为手段：通过降低直接或间接成本提高资产利用率周期长长期行为手段：通过更有效地利用企业的资产注：很多企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的企业框架。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面提高生产力和效率以降低成本的指标总成本某产品或某类产品（服务）的总单位成本人均创收渠道创收费用降低率，例如销售、行政或物流等方面的费用（必须同时考察这些指标的效果，不一定是费用越低约好）财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面改善资本利用率的指标各项回报率，如：投资回报率、资产回报率、占用资本回报率现金流、债务、资产负债等应付账款周转期、库存周期、营收账款周转期现金周转期（从供应商付款期到客户收款期的平均天数）财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面滞后性的指标，一般它们显示了企业的战略成功与否。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面——通过对客户进行细分，并研究分析客户的需求即客户价值主张。（滞后和先进指标并存）企业客户定义客户价值主张财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面1、企业客户定义消费者上下游供应商分销商选取标准：可控性影响程度客户层面的制定是为了支持财务目标的，即你关注的这些客户是否能为你带来收益和利润。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面1、客户价值主张内容：业务单位的目标第一、产品/服务特性：产品或服务的价格、质量、可用性、选择、功能、服务、时间第二、形象与商誉：品牌第三、客户关系：伙伴关系：即知识丰富的员工、接触便利、回应快速。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面2、客户价值主张分类：战略目标总成本最低强调产品创新和领导强调提供全面客户解决方案系统锁定。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面管理者确定了业务单位竞争的目标细分客户和业务单位在目标细分客户方面的业绩衡量指标。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢?内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面要考虑的关键问题鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些指标，才能实现这些财务目标？如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应作为目标市场？公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市场（及客户的消费份额）？公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司的盈利？财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面客户层面要考虑的关键问题鉴于已设定的财务目标，从客户这个角度需要设定哪些指标，才能实现这些财务目标？如何细分市场（客户类型、地域、产品种类等）哪些应作为目标市场？公司及产品或服务如何体现出竞争优势，以赢得目标市场（及客户的消费份额）？公司如何在保持客户的忠诚度与购买力的同时确保公司的盈利？客户角度的指标（通用结果类）收入每个客户带来的收入每个分销商和分销渠道带来的收入新客户带来的收入比例目标市场新客户带来的收入比例客户开发目标市场内获得的新客户目标客户占总目标市场潜在客户的比例已购买一次以上的客户占全部潜在客户的比例被采纳的建议书占全部建议书的比例客户保留率客户利率用目标市场利润率。客户角度的指标（通用结果类）广告费用占销售收入的比例品牌认知度（基于市场调查）客户服务费用占销售收入的比例平均客户服用费用客户投诉客户投诉频率投诉订单占订单总数的比例投诉类型（严重型）投诉处理周期投诉处理周期超过规定期的比例。客户价值定位延伸出来的指标公司产品或服务的价格、质量、功能或创新方面的特点公司或产品的品牌形象和信誉客户关系和知识，包括产品或服务的个性化程度是否满足客户的具体需求。财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面流程层面包含内容：运营管理流程客户管理流程创新流程法规与环境（社会）流程财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面流程层面1、运营管理流程通过供应、生产、分销、管理风险，向客户传递产品和服务。关键字：供应生产分销风险管理财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面流程层面2、客户管理流程通过选择，获得，保持目标客户和增长客户业务；关键字：选择获得保持增长财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面流程层面3、创新流程通过识别新产品和服务的机会，对研发进行管理，设计和开发新产品和服务，将新产品和服务推向市场。关键字：机会识别组合设计/开发上市财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面流程层面4、法规与环境（社会）流程法规过对环境、安全和健康、招募实践、社区投资四个维度的报告来阐明法规与社会流程。关键字：环境安全和健康招聘社区财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面流程切入点创新流程识别与评估高潜力目标市场确定目标市场与未来的需要、期望和要求为产品X徐找、开发与确认值得信赖的、达到标准的供应商决定是购买还是自己生产为产品X建立成本、生产和价格模型确定目标市场对X产品的兴趣与需求确定生产日程和分销运输能力制定新产品上市计划、包括通知经销商的时间和方式确认与财务和客户目标最关键的子流程财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面流程切入点创新流程考虑创新流程和关键子流程的时间、成本和质量目标如新产品的开发周期新产品上市后12个月的销售额新产品刚上市时和销售12个月的实际成本与计划成本的状况新产品上市后第1、2、3年的利润新产品刚上市时的知名度新产品上市后12个月的知名度新产品上市后3、6、12、24和36个月后的客户满意度新产品上市后第、2、3年的投资回报率流程切入点运营、供应链和生产流程为产品X描述运营、供应链和生产流程，即从客户订单到分销商户供应商管理，从生产、库存管理到订单执行完毕的全过程以产品X为模型，确定不段改进新产品‘无次品’的生产方法确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程考虑供应链和生产流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指标）财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面流程切入点分销商关系管理流程贵公司是否需要建立分销网络贵公司与分销商的关系如何贵公司如何与分销商沟通？电话、传真、电子邮件或软件系统目前贵公司为经销商提供什么信息分销商目前为贵公司提供什么信息从哪些分销商那里公司能拿到各产品库存最准确最及时的信息公司评估分销商的标准是什么哪些分销商能够满足公司目前和将来的需求，哪些分销商则需要改进公司需要替换哪些分销商公司扩展到新的区域，你如何寻找份销商并管理他们公司在分销商关系管理方面需要作出哪些改进，以便个更好的达到企业的关键财务、客户、流程目标考虑分销商管理流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（绩效指标）财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面流程切入点客户服务流程最终客户服务是有公司还是分销商来提供如何评估客户服务质量评估流程是否与公司的价值定位一致现有评估系统需要如何改进如何评估现有客户服务的成本公司在客户服务方面需要哪些改进，以便更好的达到公司的关键财务、客户及相关流程目标为客户服务或关键子流程考虑时间、成本及质量目标（绩效指标）财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面流程切入点销售和市场营销流程把市场需求、产品功能和益处编入销售宣传的书面材料策划新产品上市和促销活动（广告、讲座、平面媒体文章、视觉媒体广告等）来提高市场知名度和市场需求对销售人员提供新产品知识的培训制定计划促使销售人员和经销商及时提供市场信息，以及竞争对手对新产品的反应提高对现有产品销售预测的准确性提高对新产品销售预测的准确性确认与先前设定的财务和客户目标联系最紧密的子流程考虑销售/市场流程或关键子流程的时间、成本和质量目标（及绩效指标）财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面人员与发展层面——主要指一些无形资产的协调和提高，支撑流程层面的关键事项的达成。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人本）、哪些系统（信息资本）和哪种氛围（组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。人力资本信息资本组织资本财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面人员与发展层面人力资本：人员，执行战略所需技能，才干和技术诀窍等能力（培养核心能力）组织资本（企业文化）（改善文化促进战略实施）文化：执行战略所要求的共同使命，愿景和价值意识的文化氛围领导力：推动战略发展所要求的高素领导的可获得性与能力协调一致：组织各级的战略与目标，激励协调一致团队工作和知识管理：知识，员工资产与战略潜力的共享与发挥财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面人员与发展层面信息资本（信息技术）：数据库、信息系统、网络和技术基础设施提高获取和使用信息的能力改进横向的信息共享的质量、准确性以及信息的价值财务层面—客户层面—流程层面—人员与发展层面人员与发展层面人力资本信息资本组织资本重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征，以满、足关键内部流程和客户价值主张的需要。举例：企业需要优秀地完成生产管理，就需要有精通生产管理的人员，支持生产管理的ERP系统，及关注细节的企业文化。第一步：确定股东价值差距1.确定高层的财务（或使命）目标和指标2.确定目标值和价值差距3.把价值差距分配到增长和生产率目标如：某银行设计了三个次级目标来支持收入增长这一高层目标a、“减少单位客户成本”的生产率次级目标；b、“提高单位客户收入”的增长次级目标；C、“增加和保留高价值客户”的另一个增长次级目标。战略地图构建6步骤第二步：调整客户价值主张1、阐明目标细分客户2、阐明客户价值主张3、选择指标4、使客户目标和