搜索
定位新竞争时期企业经营之道纲目一、商业竞争的演进二、如何定位三、定位：战略的核心四、四种战略模型五、案例研讨一、商业竞争的演进１、竞争地点的三次转移２、心知模式３、新时期企业成功的关键１、竞争地点的三次转移先从商业发展史，看企业竞争的演变和品牌推进。知战之地，知战之日是，则可千里而会战。——《孙子兵法》一、商业竞争的演进工厂时代最初，企业之间的竞争主要在工厂展开，动作以产品为导向，发挥生产力，多快好省地生产。企业的核心竞争力来自于对制造的管理，特别是生产设备与生产流程的创新。比如２０世纪初的福特汽车，由于采用了“流水线”作业，生产效率极大提高，成为美国工业领袖。一、商业竞争的演进工厂时代以产品为导向“你可以要任何颜色的汽车只要它是黑色的。”一、商业竞争的演进市场时代随着社会生产的发展，产品的不断丰富，会出现有的旺销，有的滞销，其结果有赖于产品是否切合市场需求。此时企业间的竞争场所从工厂转移到市场，运作以需求为导向，企业必须通过多要素的内部运营与管理，满足顾客需求。通用汽车２０世纪中前期，提供多种车型与颜色的汽车，比福特围绕单一生产线单一产品（黑色T型车）更多地满足了消费需求，一举跃过极盛的福特而成为翘楚。一、商业竞争的演进市场时代以需求为导向“适合每个目的和每个钱包的汽车”一、商业竞争的演进为了达到财备目标，他们忘记了斯隆的计划Forfinancialreasons,theyforgotSloan’splan.通用的灾难TheGMdisaster罗杰·史密斯（第八任CEO）心智时代商业持续发展，适合顾客需求的产品充斥市场，顾客购买模式又发生了变迁，消费者和客户只购买心智自认为合适的东西。此时的企业经营，战场由市场转向顾客心智，企业运作从需求导向转为竞争导向。企业全力以赴的，是在外部建立起差异化定位，让自己突出于竞争对手，在顾客心智中建立认知优势。一、商业竞争的演进心智时代以竞争为导向一、商业竞争的演进心智时代“上兵伐谋”“三军可夺气，将军可夺心”“不战而屈人之兵”一、商业竞争的演进２、心智模式接下来，我们从顾客的心智特点，来了解定位的出现。一、商业竞争的演进２、心智模式逛一逛超市……顾客的选择决定企业的兴衰存亡。一、商业竞争的演进一个心智体验……乔治·米勒的发现杰克·特劳特的二元法则一、商业竞争的演进判断能否成为心智中的数一数二。一、商业竞争的演进TCL手机２、心智模式（１）心智疲于应付随着社会的发展，人类活动日益丰富，产品，媒介与资讯暴增，消费者处于信息拥挤之中，人心疲于应付。一、商业竞争的演进２、心智模式媒体爆炸据新闻出版部门统计，2007年，我国报纸1938种，期刊9468种；截至2007年6月底，我国网站数达到131万个；据《中国广播电视年监（2007）》统计：截至2006年底，全国共有电视台298座，广播很多无法统计；户外广告牌、电梯显示屏、车体广告、宣传单等。一、商业竞争的演进2、心智模式产品爆炸一个中等规模的超市拥有的产品种数为４万个左右。而满足一个家庭85%的生活需求，150种产品就足够了，这意味着有39000多种产品会被顾客忽略。一、商业竞争的演进心智疲于应付１、近30年生产的信息比过去5000年还要多；２、印刷品的信息总量每4-5年翻一翻；３、《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪每个英国人终生接触到的信息量还要大；４、全世界每天出版4000多本书；５、每个白领工作者平均每年用掉70公斤（154磅）复印纸—是１０年前的两倍；６、在英国，当一个孩子18岁时，已经接触过140000个电视广告；在瑞典，普通消费者平均每天接收到3000条广告信息。一、商业竞争的演进２、心智模式（２）简化归类面临太多资讯，人们一方面倾向于排斥，一方面学会简化处理，将信息分类记忆。例如，消费者者会在心智中形成产品的心智阶梯：手机阶梯防蛀牙膏阶梯凉茶阶梯一、商业竞争的演进诺基亚摩托罗拉三星…高露洁佳洁士XXX…王老吉和其正XXX…２、心智模式（３）形成定位随着认知与消费者经验的增加，消费者会在购买中优先选择阶梯中的领先者。最佳状态是品牌名与品类名能够相互替换。这时，可以认为领先品牌在消费者心智中占有某品类或特性的定位。微波炉（品类）安全汽车（特性）一、商业竞争的演进格兰仕………沃尔沃………消费者的心智特点：１、心智疲于应付：信息过多，小心被忽略；２、心智容量有限：大多数生意集中在前两位的品牌；３、心智厌恶混乱：品牌信息必须简单，“一词汇款单领头脑”；４、心智缺乏安全感：品牌战略要提供信任状克服这好处费风险；５、心智不会改变：人们很难改变自己的信仰；６、心智会失去焦点：品牌代表的东西越多，心智就越容易模糊。——搞自《新定位》第一部分研究大脑一、商业竞争的演进通用电气“数一数二战略”一、商业竞争的演进密林高且直。哲学家康德一、商业竞争的演进３、新时期企业成功的关键夺取心智资源。一、商业竞争的演进商业推进到心智，表现为：“心智资源的争夺”，每个成功品牌都应该在顾客心智建立独特的定位。一、商业竞争的演进汽车洗发水……声望……去头屑……驾驶……柔顺头发……安全……营养头发……速度……黑发一、商业竞争的演进更多：……剃须刀……可乐……香口胶……年青人可乐……碱性电池……时装手表……胶卷……运动服……咖啡馆……商业地产……剪刀……住宅地产一、商业竞争的演进步向陷阱的品牌空调……摩托车等彩电……手机等微波炉……空调洗发水……凉茶一、商业竞争的演进打造品牌的正确方式：专业化？多元化？品牌的力量与它所代表的产品数量成反比。一、商业竞争的演进美国企业与日本企业比较一一、商业竞争的演进PK美国企业与日本企业比较二一、商业竞争的演进美国企业前500强日本企业前500强2009年全球最佳企业排行榜最佳企业中的王中王一、商业竞争的演进美国《商业周刊》心智资源五重优势，赢家通吃第一重优势：屏蔽效应赢得消费者首选，在心智中屏蔽竞争对手；一、商业竞争的演进第二重优势：认知优势在产品、质量方面获得顾客更高认可；一、商业竞争的演进第三重优势：溢价优势实现产品更高溢价，导向经营良性循环；一、商业竞争的演进第四重优势：渠道优势掌握销售渠道的主动权；一、商业竞争的演进第五重优势：资源优势更容易获得政府、媒体、人才等优势资源；一、商业竞争的演进Repso石油率先布局心智资源一、商业竞争的演进国家石化机构Repsol公司轿车服务平价RepsolCampsaPetronor小结竞争地点的三次转移：竞争地点已转移到心智资源。心智模式：疲于应付简化归类形成定位新时期成功的关键：夺取心智资源。一、商业竞争的演进纲目一、商业竞争的演进二、如何定位三、定位：战略的核心四、四种战略模型五、案例研讨视不同竞争形势，结合企业的实际情况，有三种可供选择的定位方法二、如何定位心智阶梯位置无人占据：抢先占位心智阶梯位置已被占据：关联。为领导者重新定位。二、如何定位１、抢先占位原理：发现消费者心智中有价值的阶梯位置无人占据，企业就第一个全力去占据它。二、如何定位………自己……目标阶梯目标阶梯案例一：哎呀呀抢占饰品第一品牌哎呀呀XXXXXX饰品连锁店案例二：阿里巴巴抢占“B2B交易网站”阶梯位置AlibabaXXXXXXB2B交易网站１、抢先占位战略要点：抢先占位的企业，有时是开创一个大品类（可口可乐、IBM商用电脑），但大多数情况下，是进驻某个大品类中的新品类、新特性阶梯。抢新占位的前提，是消费者有新品类、新特性的需求或需要。提防陷阱：A、假阶梯B、进入市场而未进入心智。二、如何定位１、抢先占位补充：１、心智资源天生不平等；２、趋势性心智资源有可能增值。二、如何定位强生婴儿香波XXX…强生婴儿香波XXX…婴儿香波成人香波机会可能案例：乌江榨菜化险为夷２、关联原理：发现某个阶梯上的首要位置已被别人占据，企业可努力与阶梯中的强势品牌关联起来，使消费者在首选强势品牌的同时，紧接着联想到自己，作为第二选择。二、如何定位强势品牌XXX…强势品牌自己…目标阶梯目标阶梯自己关联案例一：七喜关联可乐，成为美国饮料业第三可乐果汁汽水…可乐七喜…（软）饮料非可乐案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群案例二：东阿阿胶通过关联定位，开创主流人群滋补三大宝：人参、鹿茸和阿胶２、关联战略要点：与台势的领导者相关联，才最容易地被想到购买。关联定位的前提，是消费者对某类产品的购买，心智中有明显的首选。提防陷阱：不能发掘出自己的核心价值。二、如何定位２、关联补充：１、一般来说，关联强势产品不会让自己成为新领导者，但可以较快地成为第二选择。２、如果领导者犯下严重错识，关联者有可能转化定位，确立胜机。二、如何定位３、为领导者重新定位原理：领导者的强势中固含着与生俱来的弱点，可以借助打击经弱点的方法，挤开对手，取代其位置。二、如何定位强势产品XXXXXX…自己XXX原强势产品…目标阶梯目标阶梯自己攻击３、为领导者重新定位四步骤：（１）主竞争界定地标原则（２）竞争强势研究借势原则（３）反竞争定们确立防范原则（４）经营整合战略配称。二、如何定位（１）、确立竞争对手——地标原则最重要的方法是：视心智地标中的强势竞争者为对手，基于强者界定自己的定位认知，最能够得到顾客关注和激发新的心智认识，让自己进入顾客心智。二、如何定位（１）、确立竞争对手——地标原则主竞争的界定有两种：一种是：在顾客心智中占有强势地位的品类，一种是：某个市场场上的领导者。二、如何定位品类主竞争品类主竞争洒饮料（２）、竞争对手强势研究院——借势原则第二步，是要找出竞争对手的强势所在。（对手的强势是我们最好的借势基础，其愈强，我愈利。）二、如何定位（２）、竞争对手强势研究院——借势原则比如，洒类之所以强在，一个重要原因是它具有麻醉与抑制作用（初始短暂兴奋，后进入抑制麻木甚至昏睡状态），能舒缓饮酒者的工作、生活压力…奔施汽车之所以强大（市场领先），一个重要原因是它良好的乘坐性能：宽敞、舒适、豪华、尊贵…二、如何定位抑制乘坐洒饮料奔驰（３）、在对手强势反面确立定位——防范原则接下来，是从竞争对手强势中的反面出击，形成对立性定位。由于利用的是竞争对手的强势，就确保了竞争对手不能反击，起到防范效果。二、如何定位（３）、在对手强势反面确立定位——防范原则二、如何定位抑制洒饮料兴奋可口可乐乘坐奔驰驾驶宝马(4)、围绕定位进行运营配称——取舍与环环相扣在针对主竞争确立相反的定位后，企业需围绕新定位重整经营活动，进行一系列的取舍和创新，让各项运营活动之间形成环环相扣的关联。这样不断强化定位建设，将使竞争者无法仿效，从而具有可持续竞争优势。这也是将定位转化成为成果的关键一步。二、如何定位案例一：戴尔电脑重新定位IBM1987年直销电脑案例二：金银岛重新定位阿里巴巴３、为领导者重新定们战略要点：借助攻击强势产品来定位的前提，是消费者心智中原有明显的首先产品，但非常关心新手产品提供的利益，并易于认可原产品缺点。提防陷阱：a、实力不足；b、攻击点非领导者战略性弱点；c、暗示性攻击，不产生效果。二、如何定位３、为领导者重新定们补充：为领导者重新定位的目标非常明确，抢占别人已经拥用的位置，结果直指新领导地位。二、如何定位风影洗发水挑战海飞丝凉茶品牌大斗法陈李济顺牌邓老凉茶黄振龙青春宝和其正白云山潘高寿小结阶梯位置无人占据：抡先占位阶梯位置已被占据：关联为领导者重新定位二、如何定位纲目一、商业竞争的演进二、如何定位三、定位：战略的核心四、四种战略模型五、案例研讨１、定位成为战略核心２、定位决定战略取舍３、运营配称与竞争优势４、战略规划过程５、经营新道三、定位：战略的核心１、定位成为战略核心由于竞争的存在，企业或组织在经营中不能只考虑内部规划与运营。必须先确立以何种定位赢得外部顾客，以之作为内部战略的核心，指引组织规划运营和执行。“言不相闻，故为之金鼓；视不相见，故为之旌旗”——《孙子兵法》军争第七三、定位：战略的核心定位（positioning）是４p之前，最重要的一个P。三、定位：战略的核心案例：百事可乐的经营展开目标顾客分销价格产品包装公关推广场所广告代言可乐１、定位决定战略取舍为