战略实施,组织结构,职能战略2

第9章战略实施：组织保障、职能战略及战略领导者第9章战略实施：组织保障、职能战略及战略领导者职能战略战略领导者9.39.4战略实施概述组织结构9.19.2本章学习目标通过本章的学习，你应该能够:了解战略实施的概念掌握战略实施的主要任务和基本原则理解战略实施的模式和资源配置了解组织结构与战略的关系以及组织结构的发展模式掌握不同的组织结构的优缺点理解职能制组织结构与业务层战略的匹配理解多部门组织结构与公司层战略的匹配明确国际化经营组织结构的发展方式及匹配的组织结构了解组织结构调整和变革的相关内容理解职能战略的相关内容了解战略领导者的素质、管理任务以及与企业战略类型匹配的原则9.1战略实施概述9.1.1战略实施的概念与主要任务1、战略实施的概念安索夫：战略实施就是管理层为贯彻战略计划所采取的行动战略实施即战略执行，是指整个企业运营等计划活动都按照既定的战略予以实施的全部活动过程2、战略实施的主要任务适当的战略调整或战略变革编制战略计划建立与战略相适应的组织结构配置企业资源发挥领导者的主要作用处理好战略实施与企业文化的关系9.1.2战略实施的基本原则•对总体战略目标的实施保持适度合理性•对各种矛盾的协调保持适度合理性•突出领导的作用•突出调整和应变能力适度合理原则统一指挥原则权变原则9.1.3战略实施的模式指挥模式变革模式合作模式文化模式增长模式类型战略领导者研究的企业战略问题扮演的角色指挥型如何制定出企业的最佳战略理性行动者变革型如何制定好的战略并推行实施设计者合作型如何使战略管理人员从一开始就对企业战略承担起自己的责任协调者文化型如何使整个企业员工都为确保企业战略的成功而努力指导者增长型如何激励企业战略管理人员和全体员工去执行已经制定的企业战略评价者9.1.4战略制定与战略实施的区别战略制定战略实施行动之前配置资源行动中配置资源注重效能注重效率思维过程行动过程知觉与分析技能激励与领导技能对几个人进行协调对众多人进行协调9.1.5战略实施中的资源配置1、影响资源配置的因素资源保护机制、个人价值偏好、互惠利益、战略的不确定性和不完整性2、企业战略资源分配内容人力资源分配、资金分配3、战略导向的资源配置4、关键战略活动资源配置人力资源分配、独特技能和能力分配对变革的感觉上的需要集中指导的程度低高高低图在公司层的资源分配公开竞争自由讨价还价指定优先级公式化•详细的资源要求•资源构成资源确认•新资源•变动原有资源•重新安排资源与现有资源的一致性•一致性•联系资源间的一致性图经营层资源计划与战略的匹配产品部什么产品多少数量？图产品投放市场过程中的各种资源一体化生产部哪儿和怎样生产？生产能力是什么？生产成本？给谁？在哪？顾客研究开发部产品或工艺成本？人力资源部由谁生产？成本怎样？价格多少？怎样推销？怎样分销？成本怎样？营销部用多少资金？有多少利润？财务部表支持不同战略的主要技能和资源低成本战略差异化战略主要技能“过程”设计劳动力管理易于生产的产品低价分销主要技能“产品”设计营销创造性的本领研究能力公司形象要求严格的成本控制详细汇报结构化高量化目标要求松散的控制简单汇报很强的协调、协作基于市场的激励表关键成功因素与关键任务：以办公系统供应商为例支持成功的关键任务关键成功因素内部后勤经营外部后勤营销与销售服务支持活动软件特点版权使用费(5%)顾客反馈(按月)关心顾客对要求做出反应(24小时之内)精确信息(所有顾客)反应速度(3小时)(维修速度)安装数据库系统设计招聘责任与工作计划评估业绩的指培训（所有员工）新的业务机会销售人员报告(按月)竞争者状况（前10名）优秀的供应商供应商审查供应商奖励制度(每年)供应商状况（前50名）9.2组织结构9.2.1组织结构与战略的关系9.2.2组织结构的发展模式9.2.3职能制组织结构对业务层战略实施的保障9.2.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障9.2.5国际化经营的组织结构9.2.1组织结构与战略的关系1.组织结构的基本概念组织结构（OrganizationalStructure）就是企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程。一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且要能有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的领导，而且尤其需要组织上的保证。2.战略的前导性和滞后性快于企业战略的变化组织结构的变化战略前导性组织结构的变化慢于战略的变化战略滞后性组织结构是战略的基础组织结构能反作用于战略3.钱德勒关于组织结构与战略的关系的论述结构跟随战略——钱德勒出现新的管理问题组织绩效下降建立新的组织结构组织绩效得到改进企业战略钱德勒的战略-组织结构关系图4.吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与组织结构关系的论述•单一业务和主导业务的公司(即公司主要在一个行业领域中经营)，应当按照职能式的结构来组织。•进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。•进行非相关产品或服务多样化的公司，应组织成复合式(或控股公司)的结构。理解战略与组织结构的关系•管理者的战略选择规范着组织结构的形式；•只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；•组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；•一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。图扩大了的发展阶段模型战略导致新结构美国企业的主导性发展道路注：简单企业简单的职能式企业通过收购或兼并的复合多样化发展多部门公司世界性的控股公司控股公司世界性的跨国公司集中化的职能式企业世界性的职能式企业收购不相关的企业巩固内部发展相关多样化收购不相关业务的发展巩固内部发展国际扩张相关多样化利用规模经济相关多样化的内部增长方式纵向一体化9.2.2组织结构的发展模式9.2.2组织结构的发展模式战略和结构的发展模式简单结构销售增长职能制结构规模扩大多部门结构1.简单结构老板兼总经理合伙人兼助手员工员工员工员工1.简单结构——特点•这种结构涉及的任务不多，分工也很少，规则也很少，整个结构很简单。一般来说简单结构适合提供单一产品，占据某一特定地理市场的企业。一般来说，具有简单结构的公司一般来说会选择集中成本领先战略或集中差异化战略。2.职能型结构董事会总经理营销部副总经理研发部人事部副总经理生产部财务部2.职能型结构优点在职能范围内实现规模经济集中的战略控制权责清晰缺点合作困难在制定战略时更强调本部门的利益，而不具有公司的整体眼光鼓励部门间的竞争战略竞争可能会很缓慢3.多部门型组织结构CEO（首席执行官）总部分部一分部三分部二集中的某些部门多部门型结构——优点集中关注业务领域解决了职能合作问题可以衡量各部门的业绩能够培育未来的高级经理多部门型结构——缺点职能重复，并提高了管理费用形成了各部门之间的利益冲突与总部关系出现问题4.组织结构的最新发展虚拟组织族群组织学习型组织•族群组织的特点是将公司的员工组合成一个个20—50人的族群（Cluster），每个组群包括不同职能的员工，他们紧密结合，通过团队全力负责一个项目。族群组织的基本单位是自我管理型团队。•20世纪90年代的一个重要趋势是：一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余的部分交给外部专业机构或专家来处理，这种做法称为“资源外取”。虚拟组织采用的是网络型的组织结构。•学习型组织认为不断的开拓进取，改变结构的目的在于创造新的核心能力。组织的变革需要有利于学习、知识共享、创造机会，同时还能自我更新。9.2.3职能制组织结构对业务层战略实施的保障业务层战略组织结构关键部门总体结构控制重点成本领先战略职能型结构运营机械的产出控制差异化战略职能型结构研发和市场有机的行为控制成本领先/差异化整合战略职能型结构产品和客户机械的文化控制1.运用职能制组织结构实施成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。低成本战略的核心是要在行业竞争者中建立单位产品成本最低的竞争优势，其关键是生产制造部门。CEO集中化的员工财务人力运营营销技术实施成本领先战略采用的职能制结构1.运用职能制组织结构实施成本领先战略2.运用职能制组织结构实施差异化战略差异化战略的核心是要使自己的产品（整体产品的概念，包括品牌形象、服务、企业形象等）与众不同。2.运用职能制组织结构实施差异化战略总裁与很少助手营销副总裁研发副总裁人力资源财务营销运营新产品与开发实施差异化战略的职能制结构3.运用职能制组织结构实施成本领先/差异化整合战略实施成本领先/差异化整合战略的目标是针对某个特定的顾客群、某产品系列的某一个细分区段或是某一个地区市场，它侧重的是在细分的同时成本同时又比竞争者（做差异化的同类企业）又有一定的优势。实施成本领先/差异化整合战略的企业通常选取职能型的组织结构。一般来说，这类企业的组织结构规模较小，职能型的组织结构完全可以满足企业的这些要求，为企业的细分市场提供个性化的产品和服务。9.2.4多部门组织结构对公司层战略实施的保障1.与相关约束型多元化战略相匹配的合作式多部门结构实施相关约束型多元化战略下的多部门合作形式结构总裁法律事务政府事务财务营销人力资源战略规划研发产品部产品部产品部产品部产品部公司总部2.与相关联系型多元化战略相匹配的事业部式多部门结构总裁研发财务战略规划营销人力资源事业部事业部事业部部门部门部门部门部门部门部门部门部门实施相关联系型多元化战略的事业部结构公司总部3.与非相关多元化战略相匹配的竞争式多部门结构总裁审计财务法律事务部门部门部门部门部门部门公司总部实施非相关多元化战略的竞争形式结构9.2.5国际化经营的组织结构初步发展进一步发展成熟起步在此阶段，大的外贸公司、大的企业或是企业集团到国外直接投资，设立一些贸易性分支结构，这种对外直接投资是出口贸易在投资领域的延伸，是贸易扩大的结果。设在国外的贸易公司开始向生产性公司转化，以利用当地的廉价资源占领当地的市场份额为目标，获取生产和经营利润。外贸公司已经发展为中等规模以上的跨国公司，在国外普遍建立子公司，业务范围和公司的竞争能力增强。国家、企业和企业集团进行大规模的投资活动。这时的跨国公司已经由相当的实力，其海外自公司的生产额超过对外贸易额。跨国公司大致经历了四个发展阶段1.国际子公司的组织结构选择国际子公司一般实施国际本土化战略2.全球产品公司的组织结构选择全球产品公司一般实施产品分区性结构3.跨国公司的组织结构选择跨国公司实施的是跨国战略，既强调地理区域，又强调产品分区，而与跨国战略相匹配的即是混合结构。9.3职能战略9.3.1研发战略1、研发战略的含义研发战略是指企业在研究与开发上的愿景规划及方向2、研发战略的类型（1）根据阶段划分：研发战略可以分为基础研究、应用研究和开发研究三种类型（2）根据研发重点划分，研发战略可以分为基础研究、产品开发、流程开发三种类型（3）从竞争角度划分，企业的研发战略可以分为创新性战略、保护型战略、追赶型战略和混合型战略9.3.2生产运作战略1、生产运作战略的含义生产运作战略是指在企业总体战略的框架下对生产运作系统的建立、运行以及如何通过生产运作系统来实现组织目标所做的总体规划2、生产运作战略的关键内容（1）生产运作总体战略（2）产品或服务开发与设计（3）生产运作系统的设计与维护9.3.3人力资源战略1、人力资源战略的含义人力资源战略是指企业根据总体战略目标制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业在发展过程中对人力资源在数量上和质量上的需求，是企业发展战略的重要组成部分2、人力资源战略的关键内容（1）人力资源开发战略（2）人才结构优化战略（3）人才使用战略9.3.4财务战略1、财务战略的含义财务战略是指企业为谋求资本均衡有效的流动，提高资本运营质量和效益，实现企业战略目标，为增强企业的竞争优势，在分析企业内、外部理财环境因素对资本流动影响的基础上，对企业资本流动进行全局性、长期