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企业战略管理广西大学商学院第八章：企业战略实施战略实施涉及的企业管理领域企业战略的实施，最重要的企业管理领域有：•对企业组织结构的调整与匹配•对企业战略资源的配置•战略实施模式的选择一、企业组织结构的调整与匹配企业组织结构的调整与匹配的必要性：•战略的成功实施首先需要组织上的保证。•实践证明，一个不合时宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。•此外，在企业组织生命周期的各个阶段，随着企业经营内外部环境条件的变化，客观上要求对其所采取的战略适时进行调整。1、战略与组织结构的关系钱德勒在其著作《战略与结构》一书中指出：•战略的变化先于结构的变化，结构的变化要服从于组织的战略，即企业战略决定着结构类型的变化。这一原则指出企业不能仅从现有的组织结构去考虑战略，而应根据外在环境的变化去制定战略，然后再调整企业原有的组织结构。•钱德勒还发现了一个经常出现于公司的发展和战略改变过程中的一种特定的组织结构演变顺序，见图8-1。1、战略与组织结构的关系•Raymond将企业的发展战略归结为四种类型：开拓型、防御型、分析型、被动反应型。Raymond研究了各种战略与组织结构关系，将除了垂死的被动反应型战略之外，其他战略与组织结构之间的适配关系归结成如表8-1所示。1、战略与组织结构的关系从以上分析可知，企业战略与组织结构存在一种互动的关系，具体表现为以下特征：•战略的变动要求组织结构做出调整，而原有的组织结构也会对企业的战略造成一定程度的制约；•结构的变化有助于战略的实施，但不能期望结构的变化可以将坏的战略变成好的战略，也不能指望结构变化能够使管理者素质得到根本性改善；•不存在一种最优的组织结构设计，能够适用于所有特定战略或特定类型的企业，对某一企业适用的组织结构不一定适用于另一家类似的企业；•特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构，尽管在战略上可能存在相当大的差异。2、企业组织结构的战略调整•无论企业采取何种战略，也无论企业所处的外部环境如何，合理的组织结构应该能够达到三个目的：•①产生共同愿景。使组织内所有的员工充分认知和接受企业的战略方向，并保持努力的一致方向。•②反映企业组织的前进趋势。•③充分合理地协调内部的关系和自身资源。4、企业组织结构的战略调整从技术的层面上，组织结构的总体设计思路首先要考虑三个维度：•层级数•集权程度•正式程度2、企业组织结构的战略调整一般来说，为了建立有助于战略实施的组织，主要应该做好以下工作：•识别战略实施的关键活动•理解企业各项经营活动的特征及相互关系•重组企业活动形成单元模块•确定各单元模块的责权•协调各单元模块之间活动的相互关系•选择并为关键岗位配置合适人员3、企业组织结构的动态变迁正如产品存在生命周期一样，企业也往往存在着一个产生、发展、壮大、衰退、终结的生命周期过程，在不同的阶段，企业往往采取不同的发展战略，构建合适的组织结构以实现组织的目标，因此，随着企业的发展变化，其组织结构发生不断的动态变迁。3、企业组织结构的动态变迁组织结构演变的几个主要步骤：•追求规模战略下的组织结构•一体化战略下的组织结构•多元化战略下的组织结构•项目化管理战略的组织结构二、战略资源配置人们往往把资源的内涵界定得很狭窄，只识别了那些能够加以衡量的资产，比如厂房和设备，而对于无形资产，比如专有技术、累积的顾客信息、品牌、商誉以及企业文化等，他们却认为这些对增强公司的竞争力价值不大。实际上，这些看不见的资产往往是竞争优势得以长久保持的唯一真正的源泉。1、企业战略资源的内容资源大体上可以分成三大类：有形资产、无形资产和组织能力。•有形资产最易评估，它是可以在公司资产负责表上体现的唯一资源。•无形资产包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利和商标，以及日积月累的知识和经验。•组织能力不同于有形资产和无形资产，他们是资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合。2、公司战略与资源的关系公司战略与资源的关系主要体现在：•首先，资源对战略目标的实现具有保证作用。•其次，战略可以促使资源的有效利用。•再次，战略可促使资源的有效储备。3、企业战略资源的具体内容企业战略资源的具体内容：•采购与供应实力。•生产能力与产品实力。•市场与营销实力。•财务实力。•人力资源实力。•技术开发实力。•经营管理的实力。•时间、信息等无形资源的把握能力4、战略资源的分配人力资源的分配一般有三个内容：•为各个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。•为战略实施建立人才及技能的储备，不断为战略实施输送有效的人才。•在战略实施过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。4、战略资源的分配•企业中一般采用预算的方法来分配各资金资源。通常采用零基预算、规划预算、灵活预算、产品生命周期预算。•资金分配遵循的原则：重要性及协同性。4、战略资源的分配在进行资源配置的时候，应当考虑以下三个方面：•资源的配置应有助于组织的近期目标和远期目标的实现。•资源的配置应体现对关键战略的支持。•资源的配置要考虑风险程度。5、战略与资源的动态组合动态相辅效果：•物的动态相辅效果：指企业的现在战略和将来战略能在多大程度上共同利用物的资源，或者是现在战略运行中储备的战略资源能在多大程度上作用于将来战略。•资金的动态相辅效果。这里说的资金指流动资金，因为流动资金对于企业的日常经营来说是至关重要的。企业必须在战略上制定出资金的投入与回收这两方面的相辅效果。实现资金流动的动态相辅效果，要求企业在现有的产品和市场机制上，必须同时具有不同类型资金流动的产品和市场领域，在此基础上实现资金流动平衡。5、战略与资源的动态组合•动态相乘效果指企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的看不见的资源的效果。也就是说企业现在某个领域中所使用和储备的看不见的资源可被将来的领域使用。企业在现有领域中使用的产生看不见的资源的期间，如果能和将来领域利用这种相同资源的期间重叠，则能形成强有效的动态合力的效果。5、战略与资源的动态组合动态相乘效果是企业成长的本质。当人们描述保证企业长期成长的战略形象时，动态相乘效果常是其中心内容。这是因为：•首先，企业之所以能适应不断变化的环境，就在于能动态组合企业活动中的无形资源；•其次，在动态相乘的某两个领域之间，资金的动态相辅效果易产生。5、战略与资源的动态组合•企业在构成筑动态相乘效果时，应当注意以下几点：•企业在战略抉择上，应选择无形资源较易积累的领域的战略。•战略设计不能忽视动态的企业活动的阶段及程序。•为了实现动态相乘的良性循环，有必要选择一些表面上不合理、在一定程度上缺乏资源保证的战略，这样有助于培育企业内在动力，反其道而行之，常可获得意料不到的成功。三、战略实施模式选择•企业战略制定和实施能否成功在很大程度上依赖于企业高层管理者，也就是战略管理者的领导艺术。不同规模、不同性质、不同类型的企业，战略管理者的指挥艺术也会有较大差别。1、战略管理者的指挥艺术类型总的来说，战略管理者的指挥艺术一般可以归纳为以下五种类型，如表8-2所示。•指令型战略指挥艺术•转化型战略指挥艺术•合作型战略指挥艺术•文化型战略指挥艺术•增长型战略指挥艺术2、战略管理者行为模式•根据西方学者实证研究，有五种战略管理者行为模式，分别是开拓者、征战者、谨慎者、重效率者和守成者。不同的战略方向选择决定了战略管理者的行为特征的不同。换言之，每种战略方向对战略管理者的素质和行为都有特殊的要求，战略管理者的素质与行为要与其选择的战略方向保持一致，否则将可能遭遇战略失败的风险。2、战略管理者行为模式开拓者的行为模式：•开拓者的素质特点表现为非常灵活，不受常规束缚，富有创造性，性格外向，有鉴别力和魄力，容易受环境驱使，极富有主观能动性，思维有主观能动性，思维方式往往很直观，有时候甚至是非理性的思维，有独创性。然而开拓者们过于积极好动的性格有时候会出现蛮干、多疑、性急、偏离常规等特征。•开拓者的行为特点主要表现为：喜欢寻求新奇的冒险、善于创造、外向型的工作重心、靠创适和领袖魅力来领导、接受一切未知的变革。2、战略管理者行为模式征战者的行为模式：•征战者的素质特点表现为：有节制的不遵守常规、具有发展新事物的创造性、性格外向、精力充沛、对情绪有较强的自制力、性情平稳、思维方式表现出理性而不恪守常规的特点。•征战者的行为特征主要有：喜欢寻求不平凡的冒险、有创造精神、致力于创业性活动、外向型的工作重心、依赖于严格的协调来领导下属；常采用的工作方法为收益分析、方案分析和德尔菲法；他们对变革的态度是接受间接性变革；征战者成功的模式有多元化经营，即征服竞争都，争取一切机会。2、战略管理者行为模式谨慎者的行为模式：•谨慎者的素质特点有：遵守常规、性格温和、与人为善、善于合作、稳定、守信誉、追求平稳发展、思维方式有条不紊、严肃认真、专一。•谨慎者的行为特征为：追求通常的冒险、善于计划、致力于有计划的反应性活动、工作重心放在企业内部和外部平衡点上（既重视外部，又重视内部）、靠目标来领导，工作方式为面临现状并追求最优化、对变革的态度是接受渐进式的变革，成功的模式为有效的增长、致力于扩大市场占有率。2、战略管理者行为模式重效率者的行为模式：•重效率者的素质特点有：教条、死板、重视规章制度、格守程序、靠外界刺激前进而不是主动出击、思维方式过于理性、不思变革。•重效率者的行为特征有：承认通常的冒险、善于组织生产和控制成本、致力于稳定增产和降低产品成本、工作重心放在企业内部、主要依靠奖惩与控制来领导下属、针对当前发生的事情而不是未来将要发生的事，工作方法包括投资分析、作业研究、工艺革新、会计等方法，对待变革的态度为接受最低限度的变革，成功的模式主要是高效率的生产。2、战略管理者行为模式守成者的行为模式：•守成者的素质特点：驯服、古板、有教养、善于合作、性格稳重、冷静、缺乏主动性和激情、过于理智、缺乏创造能力、遵守惯彻、思维方式单一、不善于独立思考和提出疑问、善于接受他人尤其是权威人士的观点。•守成者的行为特征：回避风险、以惯例为行为准则、工作重心放在企业内部、重视指挥和行政命令监督、常以过去的情况作为参照系而不是着眼于未来，工作方式为发现差错、追究责任、惩罚责任者并警戒他人，成功的模式为在稳定中求生存，将维持现状和保住自己的势力范围视为成功。第九章：企业战略评价与控制•战略评价与控制的根本目的在于保证企业的经营与既定目标之间保持一致，如果出现偏差，则采取措施予以纠正。•战略评价与控制出于两种现实：第一，企业的内外部环境的变化。第二，战略在执行的过程中也会经常发生偏离。因此，战略评价与控制就是监控制战略实施、及时反馈，并对战略目标或实施进行调整，保证即定战略目标的实现。第九章：企业战略评价与控制•企业战略评价与控制对企业命运攸关，及时有效的评价与控制可以对潜在的问题防患未然。•有计划地对战略实施过程进行系统化检查、评价和控制已成为企业领导者的一项重要工作。一、战略评价与控制的框架•战略评价不仅评价经营计划的执行情况，更重要的是时刻保持对企业内外部环境的监控，确认企业的战略基础是否发生了变化，时刻衡量企业的绩效，以保证企业对环境变化的感知和适应，增强企业抵御风险的能力。战略评价与控制的框架如图9-1所示。1、战略评价与控制的框架过程：•检查战略基础•度量企业绩效•采取纠正措施2、有效评价系统的特征有效的战略评价系统一般应该满足下列几项基本的要求：•全面性•经济性•客观性•相容性二、战略控制类型及其选择•按照不同的标准，战略控制可以划分为多种类型。1、以纠正措施的作用环节为分类标准•前馈控制：规划控制、随动控制、适应控制、•现场控制：直接指挥、自我调整、过程标准化、成果标准化、技能标准化、共同信念•反馈控制：联系行为、目标导向2、以改进工作的方式为分类标准•间接控制•直接控制3、其他控制类型•回避控制•活动控制•成果控制•人员控制三、战略控制的原则•准确、适用•快速、灵敏•开源重流•考虑例外情况四、战略控制的方法•预算控制•比率分析•审计监控•统计分析控制•专题报告•亲自视察