战略导向绩效管理体系的设计

战略导向绩效管理体系的设计——人力资源内训教程之二2004-7AOINN—HR内训教材之二2课程内容企业发展战略与绩效管理基于企业战略的绩效管理体系绩效目标管理绩效管理过程绩效考评制度设计绩效管理组织与责任体系绩效管理全景案例2004-7AOINN—HR内训教材之二3企业发展战略与绩效管理2004-7AOINN—HR内训教材之二4绩效管理存在的主要问题1、“两张皮”现象2、流于形式现象3、考核当“大棒”现象2004-7AOINN—HR内训教材之二5绩效管理的战略地位企业的使命与愿景企业文化与价值观企业发展战略组织人员经营目标绩效管理薪酬分配人力资源平台2004-7AOINN—HR内训教材之二6战略实施控制图组织系统（组织与人）×经营目标AC战略结束SF—B控制过程如下：步骤1：设定经营目标A，该经营目标是组织系统的输入信号。步骤2：“组织系统”在接到输入信号A后，产出结果S。步骤3：对输出结果S经过分析，处理后得出反馈信号B。差异信号C=A—B，作为“组织系统”的输入。步骤4：“组织系统”在新的输入C的作用下，产出输出结果S‘。如果S‘不能达到预期的结果，则重复步骤3、4来调整输出结果。2004-7AOINN—HR内训教材之二7绩效管理是企业战略落地的载体公司总目标部门目标分公司/事业部目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩2004-7AOINN—HR内训教材之二8绩效管理是构建和强化企业文化的工具企业文化的强化作用企业文化的构建作用2004-7AOINN—HR内训教材之二9绩效管理是企业价值分配的基础价值创造农业经济时期由土地和劳动创造工业经济时期由资本、企业家和劳动创造新经济时期由企业家、知识、资本和劳动创造对价值创造者的认定，就决定了价值的分配权。2004-7AOINN—HR内训教材之二10绩效管理是企业价值分配的基础价值评价1、经营绩效述职报告体系2、以战略目标为导向的绩效评价体系3、以任职资格位基础的职业化评价体系4、以素质模型为基础的潜能评价体系5、以绩效循环为基础的管理能力评价体系通过以上五大评价体系，建立企业内部的分层分类立体架构评价体系。2004-7AOINN—HR内训教材之二11绩效管理是企业价值分配的基础价值分配结果直接影响价值创造者是否还会创造价值主要是确定分配机制、分配形式、分配结构关键在于评价的客观性价值分配的形式：1、组织权力：职位晋升、职权、机会2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等2004-7AOINN—HR内训教材之二12绩效管理是提升管理的有效手段提高计划管理有效性提高各级管理者的管理水平暴露企业管理问题2004-7AOINN—HR内训教材之二13基于企业战略的绩效管理体系2004-7AOINN—HR内训教材之二14绩效绩效的来源，即企业价值来源o股东利益最大化o创造和维持社会的和谐o事先利益相关者的整体利益适度与均衡o顾客满意度企业要想在短期目标和长期繁荣中求取平衡，要想获得可持续的“绩效”就必须在外部客户和内部员工两者之间取得平衡，必须注重知识员工的利益，或至少将他们的利益放到足够高的位置。2004-7AOINN—HR内训教材之二15绩效如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效o体力工作者的工作及其生产率1、观察他们所从事的工作并逐步分析其连续动作2、将每个动作所需体力和时间记录下来，将不需要的步骤淘汰掉3、找出最单纯、最简单、最省力、最快捷的方法完成4、将这些动作排序，并重新设计工作所需工具通过生产量、品质、及时性等明确的量化标准进行衡量2004-7AOINN—HR内训教材之二16绩效如何看待和判定体力劳动者和知识员工的绩效o知识工作者的工作及其生产率1、任务是什么？2、知识工作者必须自己管理自己的生产率，并有自主性3、不断创新必须是知识工作者的工作、任务和责任之一4、持续学习以及持续不断的教导5、不只是量的问题，质也重要6、知识工作者必须被视为资产而不是成本，必须使知识工作者在有其他机会时，仍愿意为这个组织工作2004-7AOINN—HR内训教材之二17绩效什么是绩效（有以下几种观点）o“绩效”=“完成了工作任务”o“绩效”=“结果”或“产出”o“绩效”=“行为”o绩效=结果+过程（行为）o绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）2004-7AOINN—HR内训教材之二18绩效几种主要定义适用情况对照表绩效含义适应的对象适应的企业或阶段完成了工作任务o体力劳动者o事务性或例行性工作的人员结果或产出o高层管理者o销售、售后服务等可量化工作性质的人员o高速发展的成长型企业o强调快速反应，注重灵活、创新的企业行为基层员工o发展相对缓慢的成熟型企业o强调流程、规范，注重规则的企业结果+过程（行为/素质）普遍适用各类人员做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员2004-7AOINN—HR内训教材之二19绩效管理与绩效考核的本质区别案例：王经理的烦恼2004-7AOINN—HR内训教材之二20绩效管理不是什么？o简单的任务管理o评价表o寻找员工的错处，记员工的黑帐o人力资源部的工作o迫使员工更好或更努力工作的棍棒o只在绩效低下时使用o一年一次的填表工作o绩效考核o对事不对人2004-7AOINN—HR内训教材之二21绩效管理是什么？1、绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程。o期望员工完成的工作目标o员工的工作对公司实现目标的影响o员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效o工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么o指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法2004-7AOINN—HR内训教材之二22绩效管理是什么？2、绩效管理的程序包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理首先是管理绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理不仅强调工作结果2004-7AOINN—HR内训教材之二23绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别绩效考核绩效管理•判断式•计划式•秋后算账•问题解决•成——败•双赢•结果•结果与过程•人力资源程序•管理程序•关注过去绩效•关注未来的绩效2004-7AOINN—HR内训教材之二24基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理是一个系统1、组织绩效2、流程绩效3、岗位绩效2004-7AOINN—HR内训教材之二25基于企业战略的绩效管理体系架构绩效目标体系教练/辅导目标/计划回报/反馈考核/检查绩效管理绩效考核制度设计绩效管理组织与责任体系企业战略目标企业策略目标与KPIs部门业务重点与KPIs岗位业务重点与KPIs2004-7AOINN—HR内训教材之二26基于企业战略的绩效管理体系架构绩效管理过程绩效管理制度设计绩效组织责任体系2004-7AOINN—HR内训教材之二27绩效目标管理2004-7AOINN—HR内训教材之二28公司业务重点与KPI公司的业务重点确定思路策略目标与手段策略目标与手段关键业绩指标财务内部流程学习与成长客户远景与战略公司业务重点与策略目标、手段NO公司业务重点策略目标与手段2004-7AOINN—HR内训教材之二29业务重点和策略目标确定的步骤步骤一：确定组织目标常见的组织目标：o在目标市场上处于第一位或第二位o为全球该行业的主要经营者o公司经营成功o获得高增长的现金流量o建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边际利润的业务o提供基础性服务2004-7AOINN—HR内训教材之二30业务重点和策略目标确定的步骤步骤2：确定业务的重点常见的业务重点：o市场领先o客户满意o利润保证o技术创新o产品领先我们公司存在的价值是什么？公司要想成功、要实现设定的预期目标，我们应该重点做好哪些工作？哪些工作是最关键的？2004-7AOINN—HR内训教材之二31业务重点和策略目标确定的步骤步骤3：确定策略目标与手段o每个业务重点的内容是什么？如何保证业务重点能够达成？o每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？o衡量业务重点达成的标准是什么？o为了达成业务重点，管理者和员工应该在何处投入自己的时间、精力和才能？2004-7AOINN—HR内训教材之二32业务重点和策略目标确定的步骤步骤4：确定关键绩效指标o明确战略目标o确定关键的绩效领域（KPA）o设计关键绩效指标o分解关键绩效指标o融入管理系统2004-7AOINN—HR内训教材之二33业务重点和策略目标确定的步骤不同行业的KPA一览表工业部门类别KPA石油、煤炭原料资源船舶制造、炼钢生产设施航空、音响设计能力纯碱、半导体生产能力市场、零部件产品范围、花色品种大规模集成电路、计算机设计和技术能力汽车、电梯、家电销售能力、售后服务胶卷、啤酒销售网络12004-7AOINN—HR内训教材之二34产品不同生命周期和阶段中的KPA一览表投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、争取开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场、渗入竞争对手的市场选择市场区域、改善企业形象生产经营提高生产效率、开发产品标准改进产品质量、增加花色品种加强和顾客的关系、降低成本缩减生产能力、保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功的关键因素销售、消费者的信息、市场份额对市场需求的敏感、推销、产品质量生产效率和产品功能，新产品开发回收投资、缩减生产能力2004-7AOINN—HR内训教材之二35业务重点和策略目标确定的步骤步骤5：确定关键绩效指标的指标值确定了关键绩效指标后，就需要对指标值进行界定。才能使关键绩效指标可衡量、可达到。但指标值得确定往往需要历史数据作为支撑。数据积累！2004-7AOINN—HR内训教材之二36部门业务重点与KPI部门业务重点与KPI设计模型设计方法公司业务重点的策略目标部门职责部门策略目标手段和KPI流程要求2004-7AOINN—HR内训教材之二37示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、目标之间的关系表NO公司级业务重点与策略目标各一级部门公司业务重点策略目标市场部生产部人力资源财务部1市场拓展销售额销售额毛利率回款客户满意客户满意度销售队伍建设人员达标率2产品优化与完善产品稳定市场需求反馈周期采购缺陷率、加工合格率研发周期物料及时齐套率、供货及时率产品设计成本降低老产品功能开发2004-7AOINN—HR内训教材之二38示例：A公司各一级部门KPI指标与部门业务重点、目标之间的关系表3管理改进企业文化建设评价与分配制度建立公司政策认知度、实施效果队伍建设骨干员工流失率工作效率提高部门需求及时满足率、需求部门满意度财务信息提供、分析及时有效性员工满意度内部客户满意度员工满意度、服务有效、投诉次数4用户满意工程服务产品质量改进合同执行客户需求及时响应外部客户满意度采购控制采购成本控制、库存周转率2004-7AOINN—HR内训教材之二39岗位工作重点与KPI岗位业务重点与KPI设计模型企业文化与价值观部门业务重点的策略目标岗位职责岗位PI与关键行为流程要求2004-7AOINN—HR内训教材之二40示例：区域经理的应负责任与衡量标准（PI）应负责任衡量标准（PI）1、销售策略：为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制定销售策略市场占有率、销售额的利润2、销售目标：为了完成区域市场的销售任务，制定销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务区域销售总额3、渠道建设：为了提高所属区域渠道的质量与数量，制定各分区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化渠道的数量、质量4、利润：为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用利润额5、风险控制：为了降低风险，定期检查各区库存、欠款、租赁的情况并及时进行处理准备金率6、团队建