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2011/10/311轉型升級-大破大立華宇企業管理顧問公司華宇企業管理顧問公司總經理陳裕越講師簡介‧學歷：–中原大學企研所企經班陳裕越總經理中原大學企研所企經班–政治大學科技管理碩士班‧現任：–華宇企業管理顧問公司總經理–中華亞太高階經理人協會理事長‧經歷：30年工作經驗–產品研發:13年2產品研發:13年工廠管理:3年–行銷業務:3年–經營移轉:5年–管理顧問:6年Tel:138-2573-84262011/10/312內容大綱1.史上最大成功轉型案例探討2.為何要轉型?3.那些需要轉?4.轉成什麼樣?5.怎麼轉型?6.如何確保轉型成功?課程目的•面對大環境的改變過去的成功思維已經無法全部套用過去的成功思維已經無法全部套用•什麼才是可持續發展的模式?•轉型:如何牽引轉型?KPI如何改變？•轉型:一定要放棄做大嗎?是否有做大又做強的轉型方法?•是否有:做大又做強的轉型方法?•本課程提供一些參考意見與轉型案例2011/10/313轉型升級的思考為何要轉?一定要放棄做大嗎?那些需要轉?轉成什麼樣?可否同時做大又做強轉向那裡?如何牽引轉型?KPI如何改變過去有那些迷思與誤區怎麼轉?體質,品質與素質要同步提升如何確保轉型成功需要借用外力,較易成功松下集團轉型案例松下集團轉型案例20012001--200620062011/10/314史上最大企業的轉型案例GE通用的JackWelch用了20年•GE通用的JackWelch用了20年，IBM的LouisGerstner用了10年，而松下公司中村邦夫只用6年就做到V型反轉•松下公司2001時的規模:-營業額:720億美元;比IBM變革時高11%營業額億美元;比變革時高-員工:33.4萬人•挑戰創辦人松下幸之助的經營神話松下幸之助松下幸之助是日本著名跨国公司松下电器的创始人，被人称为“经营之神”——“事业部”、“终身雇佣制、“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。2011/10/315松下電器的業績(1969-2005)營（100萬美金）（100萬美金）1000009000080000700060005000營業額70000600005000040000300002000040003000200010000-100營業利益營業額營業利益100000-200-300營業額7173757779818385878991939597990305年19692001利潤:達到過去20年的新高點產品開創出過去達不到的市占率背景:為何需要轉型?對手與紛紛超越當時面臨的問題,堆積如山與複雜無比DELL快速崛起原地踏步的松下產品複雜與重疊互相搶奪客戶產品創新憑空想像產品硬推上市罔顧利潤‧DELL快速崛起HP的強大合併:COMPAQIBM的改造成功SONY,三星的成長成不變市場機會漸失一成不變,市場機會漸失犧牲現金流量以提高營業額營業額小成長,獲利大幅下滑2011/10/3167060從標干比較中瞭解到問題50403020100松下電器戴爾0-10器現金轉換周期(日)物業/廠房及設備周轉率(%)存貨周轉率(%)松下電器毛利高淨利低營銷費用高新力不精益戴爾凈利毛利010203040(%)2011/10/317松下的主要問題•什麼都做;來者不拒;互相搶奪客源•什麼都做;來者不拒;互相搶奪客源•不管如何,只要能賣出去就可以：不管需求•衝規模量:犧牲現金流量,罔顧利潤•銷售獨大:缺乏瞭解顧客與市場產品憑空想像;沒有創造需求的系統產品憑空想像;沒有創造需求的系統•強制推入市場;不依客戶需求沒吸引力產品也推入市場•面對環境改變.必須引入新思維來改變現狀5040戴爾的現金轉換周期:-從供應鏈上游到客戶(日）現3020100的家庭或辦公桌:沒阻塞-把現金轉換的速度做為主要營運的KPI現金轉換周期-10959595969696969797979798年年年年年年年年年年年年471014710147101月月月月月月月月月月月月2011/10/318過去對速度的迷思與問題•速度的迷思:只是在快速的處理舊產品無法快速的決策與快速反應市場的需求•更重要的是:沒有快速的把營業額轉變為現金沒有快速的把營業額轉變為現金沒有快速回轉的概念•把精益製品,塞入非精益的渠道造成有用的市場信息速度被阻塞真正的精益企業:‧將顧客情報迅速轉成現金過程中沒有阻礙與瓶頸過程中:沒有阻礙與瓶頸‧Lean精益的效率意義：強調快速回轉的次數制銷制造研發通路銷售回款2011/10/319運用足球經營理論與KPI來改變足球是中空的組織層級不能太多•足球是中空的:組織層級不能太多-有很多接點:接點在外與客戶接觸-快速與彈性,靈活與強大•將組織的各層面與顧客直接接觸迅速創造現金回收迅速創造現金回收•二個KPI:形成足球理論與健康檢驗.發現問題-現金化速度:提取現金的效率(y軸)-投資報酬率速度:現金創造的效率(x軸)足球經營理論:區域系統（日）20表現區機會區45-30投資報酬率速度-20-100102030(%)-60-40-200現金化速度風險區停滯區32表現區5死亡區-100-801現金化的速度=-(庫存天數+A/R-A/P)投資報酬率速度=營業利益/總成本2011/10/3110足球系統所創造的價值（日）足球型組織的表現區戴爾（2003）沃爾瑪（2003）營業額2440億美金80-60-投資報酬率速度103040506070(%)沃爾瑪CAGR14.5%股價上昇388%CAGR31%股價上昇3980%現金化速度戴爾（2003）營業額350億美金6040-20-0--20-『鉛球』區（1996）950億美金戴爾（1996）50億美金＝營業額，CAGR=每年平均成長率*縱軸的現金化速度以正負兩種方式來表現度-40--60--80-KPI/1:以庫存指標來改變業務模式•現金化的速度：•包括：•現金化的速度：5天以內為目標•現金轉換周期與營運成本有關•屬健康指標：如同血液•包括：供應鏈管理的改革庫存管理生產線製造模式成本會計•讓量販店庫存風險減少•目的在創造價值•也是重要的競爭力指標•以庫存來管理現金接點及作為營運成本指標改善其與消費者的營運模式之間的整合程度•不必流血賤賣具提高售價機會2011/10/3111KPI/2:以投資報酬率來定進退•包括:•投資報酬率速度包括:資產配置專業分工制度的導入子公司的整合新的資本支出指導方針•讓管理團隊學會：投資報酬率速度必須在20%以上•投資報酬率速度太慢將造成系統弱化EX:APPLE即是只好靠不斷推出很多找出自己的可能性•以前投資靠松下決策-擁有投資決策的能力只好靠不斷推出很多創新產品來創造效益•同時,必須不斷再壓縮現金化的速度,讓回轉更快以KPI改變決策方法•KPI扭轉決策方向•所有改革都與這二個•KPI扭轉決策方向從工廠顧客轉變為：顧客工廠•庫存量的降低：沒緩衝快速反應市場的需求對市場變化不麻木所有改革都與這二個KPI有關•避免盲目衝業績•改變了營業的方法•無法達標的業務單位就撤退對市場變化不麻木•產品的開發投資決策,風險管理客戶價值化選擇更為精準就撤退•什麼都做;改變為願意出高價者才做2011/10/3112二階段改革與轉型•2.躍進21:2004-2006-以創造為主導入新構造•1.創生21:2001-2003-以破壞為主,先打破舊思維與舊體制把所有問題全部集中起來-以創造為主,導入新構造-加入附加價值系統.高科技化與設定品牌-把所有問題全部集中起來-取得全員共識：一定要改變的決心-並訂定達成的具體目標：營收9萬億日元,NP5%1.產品附加價值改革:V型商品導入把服務加入產品上第一階段:創生21的主要改革領域3.資本結構改革：退出不必要的業務重新定義與檢視各項投資2.營運層面改革：精益管理研產銷供整合與超級製造業提出总项破壞4.整合全球化系統改革：重新架構IT5.組織的改革：導入扁平化重組事業部與海外事業2011/10/31131.以V型產品來改善利潤結構V型產品取得績效型產品特徵•V型產品取得績效V型反轉的關鍵•要市占率也要利潤•推出真正差異化產品創造高附加價值•V型產品特徵：1.具對手所沒有的特徵2.顧客可一目了然的差異化3.足以開闢一個新市場創造高附加價值•有賴前端一線員工真正瞭解市場與顧客3.足以開闢個新市場4.可同時在全球市場上市2.營運層面改革的推動•要成功推動足球經營模式的轉變•要成功推動足球經營模式的轉變必須在營運層面做好配套改革•從行銷的改革為優先:銷售是不可侵犯的聖地必須打破才能與顧客共創價值•以超級製造業理念來重新定義製造業•以同理心的設計思考來開發可感知價值產品•以IT為神經系統來串聯多方,達到快速化2011/10/3114行銷部門的改革是源頭•必須拉近與客戶的距離,迅速反應客戶需求•從產品推動型需求引導型•成功的管理銷售過程以獲得市場的全部利潤•外銷比重60%,但問題卻很多;必須優先改革•以”科技故事”來與顧客溝通並共創價值•做好準備,以便讓V型產品可以垂直發射針對海外市場的策略:釋放大量現金•市場重心已經轉移到大型量販店與精品店•市場重心已經轉移到大型量販店與精品店但過去沒有反應這種變化而業績下滑•首先做:顧客價值化:清理60%無利益客戶•把火力集中在大客戶並導入:自動供貨系統以減少存貨,管理客戶的現金流量降低風險以減少存貨,管理客戶的現金流量降低風險實現足球系統的主張•結果:L/T降50%;客戶營業額擴大9倍管理客戶成本降低3/4;回收庫存成本減97%2011/10/3115以科技故事與顧客共創價值•這是一種現代化的顧客管理模式快速的反應市場與顧客需求;不是被動接受•為了促進松下與顧客間的溝通:讓新技術與新產品有新的意義與新價值•同時讓距離顧客最遠的研發人員直接與顧客建立關係以取得每個層面的致性客建立關係;以取得每個層面的一致性以充分發揮天線功能•清晰的瞭解:到底要賣什麼?讓業務部門集中火力在報酬高的銷售機會最難改變的是：製造模式•營業額下降但因生計畫不周密,導致庫存量大增;更造成對市場的麻木導致庫存量大增;更造成對市場的麻木•以削減庫存為目標:從推式拉式的轉變推動:超級製造業活動.來重新定義製造業並改變製造單位根深柢固:非我主義的基因•以聯邦快遞與亞馬遜為標干並導入精益管理聯邦快與為標導精管-迅速成長並創造利潤-發展獨特的黑盒子技術-大幅降低庫存水位•結果:PPH增40%;L/T降80%;WIP減40%2011/10/3116研發創造更大價值與貢獻•推出具差異化與高附加價值的V型產品•推出具差異化與高附加價值的V型產品必須有黑盒子技術來支撐:不被複製•非核心部分都可以外包,以取得壓倒性優勢•以全方位設計哲學:形成共通式平台擁有更大的市場及減少經營複雜度EXAPPLE的產品開發模式EX:APPLE的產品開發模式•藉由V型產品.垂直發射.全方位設計快速推出產品;快速取得超額利潤回報EX:DVD錄放影機只花2個月(過去是7個月)3.資本結構的改革取得豐沛資金重新審視所有資產退出不必要的業務範圍•重新審視所有資產,退出不必要的業務範圍避免產品重複與相互搶奪客戶資源•合併相近事業做整合,成為黑盒子技術•藉由資本結構改革,促進全新組織架構成型當任務有條理後接著推動人員合理化當任務有條理後,接著推動人員合理化•透過這些整合,讓松下的資金非常豐沛就像銀行,具有合併與收購能力的足球組織2011/10/31174.IT是神經系統與快速化的保障•整合CRM/SCM/V產品開發為一致化全球系統:一個松下的整合關鍵•針對30個核心系統,1000多個資料庫重整改良34000件產品,調動萬名員工互動讓IT成為”策略性武器”;對手更難超越讓IT成為”策略性武器”;對手更難超越•結果:庫存天數:降13天;採購時間降70%每個員工營業額增加40%5.組織合理化是改革的基礎•廢除松下幸之助所創立的事業部制組織廢除松下幸之助所創立的事業部制組織導入中村在美國培養出來的分公司制切割成焦點十分明確的:專業分工團隊•目標在提高:-組織扁平化-讓更多人與顧客直接接觸:足球系統讓更多人與顧客直接接觸:足