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管理培训系列讲义之一计划经济——市场经济（4个轮次）•第一轮次发政策财，天上掉馅饼。•第二轮次发关系财，幕后抱馅饼。•第三轮次发技术财，自己造馅饼。•第四轮次发管理财，小饼变大饼什么是管理•PeterDrucker名言DothingsrightDorightthings•管理是做正确的事和正确地做事–效率：以最少的投入获得最大的产出–效果：达到目的管理追求的是——效率和效果•手段：效率结果：效果目标低浪费高成就目标实现效果/效率矩阵高有效性低低效率高撑持兴盛缓慢死亡迅速死亡战略导向的影响力（国家、地区）国地战略定位战略特色战略跨度前景预测日本台湾韩国德国英法印度美国中国以色列经济扩张生产、政治工业生产精细生产？开放全球扩张改革开放战争与和平仿制、利润工业、台独生产基地机械、汽车？生产、软件哑铃式快速增长外赚内打短、中短短中？中长短、中短、中有危机危机危机稳定？佳极佳但愿但愿战略导向的影响力（城市）城市战略定位战略特色战略跨度前景预测香港上海北京深圳其他城市低税开放政治中心科技、物流？？金融中心金融、贸易统筹扬长避短？？短长长长？？危机佳稳定佳？？战略导向的影响力（企业）企业战略定位战略特色战略跨度前景预测诺基亚沃尔玛IBM海尔乐凯秦池中集创维好利来好利来全球全球全球国际全国、国际全国全球国际异军突起全国本土化反传统服务、咨询差异化危机管理广告规模、品种技术、环保蛋糕关爱长长长长中短中中短中极佳极佳极佳佳佳危机佳佳危机佳(一)什么是战略？•军事上的战略•工业管理中的战略•日本汽车工业的兴起•日本照相机工业的兴起战略的定义：•相对较长时间段内的目标；•相对较长时间段内的策略。关键词：•当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。几个关于战略的问题问题：•战略有什么用？•你是否需要战略？问题的关键：如果为了生存，不必战略规划，但我们如果要考虑可持续发展？——我们就必须重视战略规划！企业管理的层级•管理一段：经验管理；•管理二段：效率管理；•管理三段：成本管理；•管理四段：质量管理；•管理五段：人性管理；•管理六段：知识管理；•管理七段：创新管理；•管理八段：文化管理；•管理九段：战略管理。企业管理的系统发展战略规划公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！规范化管理核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！人力资源管理目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场营销管理市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链优化关键词：品牌内涵！资本运营管理财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并关键词：企业效益！各级管理者工作侧重•企业高层：A、发展规划；B、控制执行；•企业中层：A、目标计划；B、团队建设；•企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：•正本清源、克服管理错位！企业的发展导向产业—产品导向：•关注固定资产、现有产品、技术、价格；战略—品牌导向：•关注市场需求、锁定目标、作资源整合。关键词：•忘掉你的产品、想市场！•忘掉你的价格、想通路！企业发展导向的结果以产业为导向的产品经营：•结果往往是——价格战！以战略为导向的品牌经营：•结果就是——持续发展！关键词：•持续发展必须战略转型！企业组织结构的变化传统结构：现代结构：营销生产研发“战略”概念的误区（1）战略规划并不是预测：•任何要掌控未来的企图均不现实；•如试图预测未来，结果将是怀疑目前。关键词：•战略规划须具“前瞻性”而非“先知性”。“战略”概念的误区（2）战略规划并不涉及未来决策：•决策并非决定：“明天应该做什么”，而是：“今天必须为不确定的明天做什么”。•问题并非明天会发生什么，而是：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。“战略”概念的误区（3）战略规划并非企图消除风险：•经济活动：把资源投入于未来；•巴菲克定律：更大的风险—更大可能的成果；•成功的战略规划：就是提高承担更大风险的能力。“战略”概念的误区（4）战略规划不是一项技术：•计划必须量化，而战略则不能；•战略规划是思想、分析、和判断，是一种责任而非技术！关键词：•应量化的未量化（策略及计划）；•不能量化的却总想量化（战略）。(二)战略的三个层面•公司级•竞争战略•职能战略战略规划的三级结构•公司发展战略与方向评估•盈利模型概况设计•市场战略分析与评价•战略愿景、使命的确认•核心竞争力的确定•业务单元战略评估与分析第二阶段第一阶段第三阶段公司战略竞争战略职能战略•竞争对手的确定与分析•母子公司运营体系建立•市场进入、扩张策略确定•竞争策略实施要点分析•公司品牌定位分析与规划•战略导向的运营体系主要监控流程关键控制点评估与分析•战略体系主要职能价值分析与工作描述确定•竞争策略的实施要点组合分析与评估•职能战略支撑体系分析评估•职能部门发展瓶颈要点分析与评估•建立战略目标体系•战略导向运营体系绩效考核关键动因分析•评估战略业绩考核体系的合理性•确定人力资源、市场、财务、质量、供应链战略•确定战略决策流程第二阶段（1）企业总体战略•总体战略：是确定企业发展方向和目标，明确企业应该进入或退出哪些领域，选择或放弃那些业务。包括稳定战略、发展战略和撤退战略。•稳定战略又称防御性战略：指限于经营环境和内部条件，企业基本保持在现有战略起点和范围的战略。包括：无变化战略和利润战略等。•发展战略又称进攻性战略、增长型战略：指充分利用企业外部机会、挖掘企业内部优势资源，求得企业更高层次发展的战略。包括：新领域进入战略、一体化战略和多元化战略，加强型战略。•撤退战略：是指那些没有发展前途或发展潜力很小的行业退出的战略。包括收缩战略、转向战略和清算战略。（2）企业竞争性战略•成本领先战略：指企业通过扩大规模、控制成本，在研究、开发、生产、销售和服务以及广告等环节最大限度地降低成本，成为行业中的领先者的一种战略。•差别化战略：是企业向市场提供与众不同的产品或服务，用以满足顾客不同的需求，从而形成竞争优势的一种战略。差别化战略可以表现为产品设计、生产技术、产品性质、产品品牌和产品销售等方面。差别化战略包括质量差别化战略、销售服务差别化战略、产品性能差别化战略和品牌差别化战略等。•重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产品或服务。基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先企业。（3）职能战略•市场营销战略•财务战略•生产作业战略•研究开发战略•人力资源战略(4)三级战略实施要素公司战略：•舍得法则，误区：盲目进入；竞争战略：•锁定法则，误区：草木皆兵；职能战略：•针对法则，误区：各自为政。关键词：•方向明确、目标清晰、计划落实。某企业公司战略与品牌定位企业定位：•为工程建筑行业提供重型机械设备及服务！产品A：中国同行业的领跑者。安全、可靠！产品B：中国同行业的先行者。稳定、持续！产品C：中国行业标准制定者。精品、领先！竞争战略A产品：锁定竞争对手为：国际第三品牌；B产品：锁定竞争对手为：国内第一品牌；C产品：锁定竞争对手为：国际第一品牌。具体措施：•竞争对手的分析；•自身资源的分析；•核心竞争力确定。职能战略(A产品)•研发：发展中大吨位系列；•生产：发掘潜力业绩提升；•品质：持续提高安全可靠；•渠道：专业化销售力培植；•销售：建立大客户管理部；•市场：品牌内涵国际市场；•人力资源：目标绩效管理；•价值链：重点后向一体化；•财务：建立决策支持功能。职能战略(B产品)•研发：国产化、稳定、持续；•生产：以销定产、稳步扩大；•品质：注重稳定、可持续性；•渠道：与A产品渠道半整合；•销售：边缘蚕食、重点进攻；•市场：与第一品牌反向诉求；•人力资源：目标绩效销售力；•价值链：重点是前向一体化；•财务：市场第一、利润第二。(三)公司级战略•我们的业务是什么?_____利润驱动•母鸡•公鸡•金鸡企业战略管理首要问题•宗教——人从何来？最终到哪去？为什么？•哲学——人是什么？应该是什么？为什么？•伦理——道德是什么？应该是什么？为什么？•战略——业务是什么？应该是什么？为什么？企业的战略定位4.市场3.层级?2.行业?1.地域?确定你的位置：1.地域：全球、全中国、广东……2.产业：IT？家电？娱乐服务？…3.层级：娱乐：影、视、旅游……4.市场：目标客户问题：你凭什么决定？企业决策的信息分类•与公司战略相关的市场信息；•与竞争战略相关的对手信息；•与职能战略相关的资源信息。关键词：•只收集对企业有价值的信息！核心竞争力什么叫核心竞争力:•从顾客的观点——产品没有替代品•从竞争者的角度：能力别人无法模仿•例一：麦当劳：品质管理；服务•例二：肯德基：善良的肯德基——花钱培养中国快餐英特公司：RD；索尼公司：RD+产品；松下公司：仿制；微软公司：产品；戴尔公司：渠道与管理；假日集团：管理理念+管理体系；思科集团：对网络的理解；麦当劳：服务；耐克公司：渠道与品牌。企业的核心竞争力(四)我们如何竞争•营销•顾客•市场•需求如何全面理解市场营销从三个层面来认识市场营销作为技巧存在的市场营销作为策略存在的市场营销作为观念存在的市场营销规划组织的基本理念•1、组织的基本理念使命或宗旨（mission）基本价值观（corevalue）愿景（vision）使命或宗旨（mission）：一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁？”这一问题；基本价值观（corevalue）：一个组织处事的信条、根本原则、信念，回答“我如何行事？”这一问题；愿景（vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。组织的基本理念是组织前进的北斗星、火车头、推动力和粘结剂关于“使命”的思考：组织的使命或宗旨反映的是组织的灵魂之所在。惠普公司的创始人之一的DavidPackard在1960年给惠普员工所做的演讲中指出，企业的使命触及到的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深层次的理由。他说“我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”赚钱是企业生存的基本条件，利润之于企业犹如血液之于人生一样至关重要，但正如人生不是为了血液一样，企业存在的理由并不等于利润。组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。一些公司的使命陈述示例：公司名称使命陈述Ritz-Carlton酒店Ritz-Carlton酒店是一个以向客人提供真诚关怀和舒适为最高使命的地方。德州仪器我们的存在是为了创造、生产和销售有用的产品和服务来满足遍及全球的我们的顾客的需要。惠普为人类的幸福和发展做出技术贡献。麦肯锡帮助杰出的公司和政府更为成功。耐克体验竞争、获胜和击败对手的感觉迪斯尼让人们快乐。索尼体验发展技术造福大众的快乐。沃尔玛给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。利兹-卡尔顿酒店公司的“黄金标准”TheRitz-CarltonHotelCompany“GoldStandards”服务三步骤：第1步：•热情诚挚的问候。•可能时，要称呼客人姓名。第2步：•预知并服从于客人的需要。第3步：•愉快的告别。热情地道声再见，可能时要称呼姓名。我们的格言“WeAreLadiesandGentlemenServingLadiesandGentlemen”“我们是服务于绅士、淑女之绅士、淑女。”利兹-卡尔顿信条•利兹-