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中国人民大学出版社第一章概论第一节绩效绩效（performance）：活动的结果和效率水平。绩效实际上反映的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。包括:工作行为、方式及工作行为的结果绩效的概念与层次绩效的内涵是一个过程的概念研究绩效问题必须考虑时间因素绩效反映在行为、方式和结果三个方面绩效的性质多因性员工绩效的优劣不取决于单一因素多维性工作能力工作态度工作业绩动态性绩效会随时间的推移而发生变化影响绩效的主要因素技能员工的工作技巧与能力水平激励改变员工的工作积极性环境组织内部和外部环境机会偶然性因素影响绩效的主要因素环境技能机会激励绩效诊断P=F(S,M,E,O)绩效＝F（技能，激励，环境，机会）第二节战略性绩效管理绩效管理的内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。树立一种绩效为本的观念；树立一种系统理论的观念。广义绩效管理的三种观点：1.管理组织绩效的系统2.管理员工绩效的系统3.综和管理组织和员工绩效的系统绩效管理的内涵狭义的绩效管理人力资源体系的一个模块，通过管理者与员工之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织群体和个人取得较好工作结果的一种管理过程。绩效管理的特征1.是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具2.强调沟通辅导及员工能力的提高3.是一个过程，包括若干环节绩效管理与绩效评价绩效评价的概念所谓绩效评价（performanceappraisal，PA），就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法，是员工绩效形成的不可或缺的因素。绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。绩效管理与绩效评价•绩效评价和绩效管理的区别首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评价信息在管理决策中的应用。其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有效地实现绩效管理的目的。战略性人力资源管理战略性人力资源管理概念的提出战略性人力资源管理的提出源于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较、总结和反思。美国人沃克（Walker）于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》一文中，初步提出将战略规划与人力资源规划联系起来的思想，这是战略性人力资源管理思想的萌芽。战略性人力资源管理理论基础企业资源基础理论源于50年代彭罗斯（Penrose）的著作《企业增长理论》。卡佩利和辛（Cappelli&Singh）巴尼和赖特（Barney&Wright）拉杜和威尔逊（Lado&Wilson）博克塞尔（Boxell）赖特（Wright）战略性人力资源管理的基本特征战略性人力资源管理（strategichumanresourcesmanagement，SHRM）是相对于传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态。•战略性人力资源管理关注的问题在于：（1）人力资源管理要与人力资源战略以及企业战略需要结合起来；（2）人力资源政策要与跨政策区域、各层级结合；（3）人力资源实践由直线经理人员和员工作为他们的日常工作的一部分来调整、接受和应用。人力资源管理经历的三个阶段表1—1人事管理、人力资源管理、战略性人力资源管理间的区别关于“人”的管理维度人事管理人力资源管理战略性人力资源管理理念“人”是一种工具性资源，服务于其他资源。人力资源是组织的一种重要资源。人力资源是组织最重要的资源，是一种战略资产。与战略的联系很少涉及组织战略决策；与战略规划的联系是一种行政联系或单向执行联系；即扮演执行者的单一角色。是组织战略决策的重要辅助者、信息提供者；与战略规划的联系是一种双向联系；即扮演辅助者和战略执行者的双重角色。是组织战略决策的关键参与者和制定者；与战略规划的联系是一种一体化联系；即扮演决策制定者、变革推动者和战略执行者等多重角色。职能参谋职能；行政事务性工作；被动的工作方式。直线职能；辅助决策；战略执行；行政事务性工作；灵活的工作方式。直线职能；决策制定；战略执行；几乎没有行政事务性工作；主动的工作方式。绩效部门绩效导向；短期绩效导向。部门绩效与组织绩效兼顾导向；较长期绩效导向。部门绩效与组织绩效一体化导向：长期绩效导向；竞争优势导向。战略性人力资源管理系统及其影响因素战略性人力资源管理系统构建的影响因素1企业的环境（战略性人力资源管理系统构成如图1-1）2使命（使命陈述的样本，如图1-2）3愿景（索尼公司20世纪50年代的使命如图1-3）•使命核心价值观愿景战略人力资源战略与规划业务流程组织架构工作设计/工作分析胜任素质招募甄选组织文化员工关系管理工作评价能力评价薪酬管理解雇退休职位变动培训开发绩效管理战略性人力资源管理系统构成1-1陈述使命的样本1-2沃尔玛让普通百姓买到有钱人用的东西。沃尔特·迪士尼（WaltDisney）让人们快乐。3M公司创造性地解决未解决的各种问题。索尼体验发展技术造福大众的快乐。夏洛特市夏洛特市的使命是确保提供高质量的公共服务，增进市民的安全、健康和生活质量。我们将识别和回应社区的需求，并通过如下方面关注客户：索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1使命体验发展技术造福大众的快乐。2愿景远大目标：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。生动描述：我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。战略性人力资源管理系统运作的基本要求战略匹配性（1）战略性互动匹配。（2）突发性匹配。（3）作为一个理想的实践组合的匹配。（4）作为整体性的匹配（5）“捆绑”（bundles）式匹配。战略弹性----战略的灵活性①战略弹性是企业依据自身的知识能力；②战略弹性来源于企业自身独特的知识能力，战略性人力资源管理系统中的绩效管理绩效管理与工作设计及工作分析的关系1.工作设计2.工作分析3.绩效管理与工作设计及工作分析的关系1.工作设计工作设计的方法包括：（1）工作专业化（2）工作轮换（3）工作扩大化（4）工作丰富化2.工作分析所谓职位，就是人和任务的结合。接下来需要我们去做的就是工作分析。工作分析（jobanalysis），简单地讲，就是解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题，它是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息的过程。工作分析是人力资源管理的平台。3.绩效管理与工作设计及工作分析的关系工作设计和工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式；同时，绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响。首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据。同时，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。绩效管理同招募与甄选的关系招募与甄选招募的渠道有两种：企业内部招募和企业外部招募甄选的方法与技术：笔试、工作样本技术、评价中心技术、面试、求职者背景调查与资料核实以及体检等多种方式。绩效管理同招募与甄选的关系绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。运用员工绩效评价的结果检验企业现有甄选系统的预测效度，并不断探索和开发更加适合本企业特点的甄选方法，是企业人力资源专业人员的一项非常重要的工作。绩效管理同培训与开发的关系人力资源培训开发系统模型培训需求分析设置培训目标拟定培训计划实施培训活动进行总结评估•组织分析•工作分析•个人分析绩效管理与职位变动及解雇退休的关系职位变动与解雇退休1.职位变动包括职位晋升和职位调动。2.解雇是指员工与企业的雇佣关系的非自愿性终止。解雇应当是正确的、有充分理由的。3.退休（retirement）是一个人自己停止工作的时间点，通常在60~65岁之间.绩效管理与职位变动及解雇退休的关系1.解雇退休：当绩效管理中发现员工无法胜任现有的工作时，绩效管理的结果便可能成为职位变动或解雇退休的依据之一。2.职位变动：可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。绩效管理与薪酬福利的关系薪酬福利基本工资绩效工资奖励/奖金福利与服务反映的是技能或者职位本身的价值用来承认员工在过去一段时间内行为和成就的工资与公司业绩直接挂钩的薪酬（长期/短期计划）带薪休假、服务、保险等薪酬第三节战略性绩效管理系统模型系统的五个特征企业管理控制系统决策系统制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产和人员和财务方面的各类信息组织实施系统实施结果是绩效管理的依据战略性绩效管理系统模型评价什么评价结果如何应用使用什么评价方法谁来评价多久评价一次战略目的开发目的管理目的绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈三个目的:四个环节:五项关键决策:评价什么、多长时间评价一次、谁来评价、使用什么评价方法、评价结果如何应用战略性绩效管理系统模型战略目的管理目的开发目的绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈绩效管理系统的评价标准战略一致性标准明确性标准可接受性标准信度标准效度标准本章思考题绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？衡量一个绩效管理系统的有效性一般应遵循哪些标准？谈谈战略性人力资源体系的构成及其内在关系。第二章战略性绩效管理的工具与技术首先，要正确认识现代战略性绩效管理工具和技术与传统的表现性绩效评价的区别及联系其次，要正确认识战略性绩效管理工具与具体的绩效评价方法之间的区别和联系。最后，要正确对待各种战略性绩效管理工具的优劣和组织匹配问题。绩效管理工具与技术的演变，见下图2-12-1绩效管理工具与技术的演变评价内容范围在横向不断拓展表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡关注经营功能在纵向不断提升表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡表：绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前50—70年代80年代90年代以后性质简单方式管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具/方法理论体系关注考核管理、考核（关注过程）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）特点个人（总体/相对）个人（参与）组织、群体、个人根据战略自上而下层层分解指标之间基本上独立彼此之间没有联系无领先指标和滞后指标之分客观指标组织、群体、个人根据愿景／战略目标分层分别制定四个层面指标之间有关联性（通过目标连接）指标有领先和滞后之分主观判断指标表现工作的数量工作的质量工作的态度……我想做我要做战略关键成功领域关键绩效指标目标指标目标值行动方案第一节组织效能评价标准斯坦利·E·西肖尔（StanleyESeashore）是当代美国著名的管理学家和社会心理学家，于1965年发表了《组织效能评价标准》。西肖尔认为，要全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度。第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营的成果，可以由其自身的数值加以判断。将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况。第三，许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营状况，并预示着迄今所取得的进展和实现最终目标或结果的可能性。图2—2西肖尔的金字塔形组织效能评价标准金字塔最终标准中间标准（输出性标准）基础标准组织目标的多重性和相互冲突西肖尔认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。由于这些目标具有不同程度的重要性，因此在目标的选择上显得比较复杂。管理人员的决策要基于各个角度对企业经营业绩进行多重评估，而不是使所有的目标值都达到最大。建立评价标准体系的理论方法第一种方法主张，一个组织要想实现其