战略性绩效管理概述

基于岗位胜任力的战略性绩效管理概述2013年8月27日天人合一管理现实这个世界变化快80年代注重质量，90年代是注重企业再设计，21世纪头十年注重速度；70年代到80年代，世界前500强大企业，有1/3无影无踪；美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10%；中关村每年60%的企业倒闭。趋势是企业生命越来越短。管人越来越无奈智力资本上升为组织重要资源，人才流动加剧，管理智力资本成为挑战。富士康事件表明，普通员工也越来越不配合了。企业与企业人才的竞争是人力资源的机制与制度的竞争，是人力资源管理系统能力的竞争？企业几乎所有的问题都可以归结为“人力资源”问题管理是实践，其本质不在于“知”而在于“行”管理是一门科学，也是一种艺术决定企业成败两大最核心因素：人员素质问题、管理机制问题人员素质问题的核心：职业化、训练有素管理机制问题的核心：绩效管理结论：任何企业迈向成功的第一要素：科学实施绩效管理！任何企业只有以职业化为基，绩效为纲，企业才能做大做强！管理的思考集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标•集团与下属企业组织结构设计•集团与下属企业责/权划分•集团管控模式•集团职能定位•集团核心管控权限•集团总体战略定位•业务战略定位•集团与下属企业关系•治理结构设计集团战略定位一级框架二级框架•管控效果评估管控目标输出结果三级框架•集团管控流程/制度•集团管理控制系统（财务、审计、人力资源……）管控体系设计的主体•集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础•管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端•需要进行战略梳理与集团企业关系梳理•同时进行治理层结构的设计管控设计的后端•需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估•随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控模式设计集团组织设计与责权划分管控体系设计管控效果评估集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作管理型财务管理型战略管理型操作管理型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权•以财务指标进行管理和考核•总部无业务管理部门•以战略规划进行管理和考核•总部一般无具体业务管理部门•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理•投资回报•通过投资业务组合的结构优化•追求公司价值最大化•公司组合的协调发展•投资业务的战略优化和协调•战略协同效应的培育•各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长•对行业成功因素集中控制与管理•财务控制•法律•企业并购•财务控制•战略规划与控制•人力资源•品牌管理•财务控制战略•营销/销售•网络/技术•新业务开发•人力资源•多种不相关产业的投资运作•相关型或单一产业领域内的发展•单一产业领域内的运作，但有地域局限性企业可持续发展与人力资源企业生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于胜任力的人力资源开发与管理系统企业的核心价值观要通过员工的能力与行为来落地客户的忠诚来源于员工的忠诚与贡献企业经营价值链——人力资源如何来为企业创造价值经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工生产率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现企业人力资源产品服务的提供企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链1954年，德鲁克在《管理实践》引入了“人力资源”的概念。回顾人力资源管理半个多世纪的发展演变过程，关于人力资源管理发展阶段主要的观点：六阶段论五阶段论人力资源管理的历史演进以美国华盛顿大学W.L弗伦奇为代表从管理的历史背景出发将人力资源的发展分为六个阶段：科学管理运动阶段工业福利运动阶段早期工业心理学阶段人际关系运动阶段劳工运动阶段行为科学与组织理论时代六阶段论以罗兰和费里斯为代表的学者也从管理发展的历史角度将人力资源管理的发展历史划分为五个阶段：工业革命时代科学管理时代工业心理时代人际关系时代工作生活质量时代五阶段论人力资源管理功能的发展大小对公司业务的影响和贡献人力资源战略计划组织变革公司业务支持薪酬政策福利环境、健康与安全制度遵守劳资关系员工参与员工培训与发展公司文化与形象雇员本地化员工关系绩效管理员工满意度调查人力资源信息系统人力资源管理功能的不断完善劳资关系员工关系员工个人组织效率人力资源开发与管理运行系统基于一个中心：——从战略出发，以实现战略为目的兼顾两个系统——职位系统和人的系统关注四大任务员工的行为标准、行为能力、行为激励和行为控制立足两块基石工作分析和素质（能力）模型掌握四大核心职能招聘、考核、薪酬、培训达到最高境界企业文化如何从整体上把握HRM框架公司总部事业部B事业部A研发财务人力资源营销公司战略业务战略职能战略作为反馈系统的战略管理过程战略实施及控制战略制定战略分析使命确定反馈反馈反馈反馈建立企业哲学确立企业宗旨外部环境分析内部条件分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构制定职能战略确定领导战略控制系统战略分析宏观环境分析产业环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析核心能力分析环境分析技术外部环境分析内部条件分析战略分析战略分析是企业制定战略的基础，企业正确制定战略目标和达成这些目标的战略之前，必须对企业的外部环境和内部环境进行分析，做到“知己知彼”。战略分析的目的是了解企业的优势、劣势、机会和威胁。《孙子兵法》与《隆中对》孙子曰：“故曰：知己知彼,百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。——《孙子兵法·谋攻篇》经济要素商业周期GDP趋势通货膨胀失业与就业公司投资贸易周期世界贸易协定垄断与竞争立法税收政策就业政策与法规公司与政府关系政治要素技术要素政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发劳动生产率变化技术工艺发展水平评估优质品率人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化教育水平社会要素Politics未来的市场及行业变化趋势TechnologyEconomicSociety宏观环境分析（PEST模型）产业环境分析（五力模型）现有企业之间的竞争潜在进入者买方供方替代品潜在竞争对手的威胁讨价还价能力讨价还价能力替代产品服务的威胁进入壁垒退出壁垒五种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力竞争对手分析模型竞争对手的未来目标竞争对手的潜在能力竞争对手的自我假设竞争对手的现行战略竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势价值链分析模型顾客支持活动主要活动公司的基础设施人力资源管理技术供应商采购生产操作运出后勤营销售后服务运入后勤企业的竞争优势源于企业能比竞争对手更便宜、更有效地完成具有战略意义的价值创造活动。价值链分析法就是把企业所有活动进行系统分割，区分出九项价值活动并进行价值分析，然后从中找出关键内部价值活动作为战略要素，并将其作为企业竞争优势的来源而作进一步分析。环境、战略、能力的匹配——SWOT分析外部环境潜在外部威胁（T）潜在外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄、技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降、资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他SWOT分析模型成长型战略多元化战略1由稳定型向成长型紧缩型战略243机会O优势S威胁T劣势W制定战略是战略管理的核心部分，它是在战略分析的基础上完成的，对一个企业来讲，达成战略目标的战略方案可能有多个，战略决策者就必须对这些战略方案进行评价和比较，从中选择出最合适的战略。公司战略要解决的问题是确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配事项。它由企业的最高层决定，并且有较长的时限。具体包括：稳定型战略、增长型战略、收缩型战略、混合型战略。经营战略涉及在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜的问题，即在什么基础上取得竞争优势。具体包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。战略制定（战略选择及评价）波士顿矩阵25％10％市场增长率2.01.00.50.254.1适量的正或负资金流相对市场占有率大量的负资金流适量的正或负资金流大量的正资金流行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）利用／退出利用退出区别对待利用／退出区别对待择优重点发展区别对待择优重点发展投资发展行业吸引力强中弱竞争实力高中低战略实施麦肯锡7S模型7S模型表明，当这些因素相互适应和匹配时，企业即可实施一项战略；反之，当这七个因素不互相融洽时，战略实施将不可能成功。战略与组织结构战略实施的主动者是人或人群，这要求企业对为达到企业目标而进行的活动进行分类，并对每一类活动任命负责人，使其拥有从事这些活动的必要权力，进而规定各类活动之间的关系。这些内容就构成了企业的组织结构。组织结构服从战略，战略改变会导致组织结构改变。企业组织战略调整的内容（1）分析目前组织的、劣，设计适应战略需求的组织结构模式；（2）通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段；建立起确保战略实现的实力；（3）为组织关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略推行有力。战略控制战略控制是将规定的目标同反馈回来的结果比较，评价其是否符合原订目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。战略控制的目的主要有两方面：一是保证战略方案的正确实施；二是检验修订、优化原订战略方案或实施战略转移。列出一个新的内部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较列出一个新的外部因素评价表将新表与原来的外部因素评价表进行比较准备下一次评价调整企业战略企业环境变化评价模型战略人力资源管理模型知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性通过人力资源管理获取核心能力与竞争优势使命追求与核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？核心人才核心专长与技能顾客在哪些方面与员工有接触？“员工的行为方式是否正确？”HR关键要素核心人才的素质模型HR实践“我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？”“我们如何吸引、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？”战略核心能力“我们如何展开竞争？”“我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？”执行规划经营人才人力资本增值吸纳功能激励功能招募与配置管理培训与开发管理基于战略的人力资源规划系统基于业绩与能力的薪酬分配系统战略基于流程面向市场权责明确组织战略人力资源运行系统角色职责角色能力要求战略伙伴参与企业战略制定协助制定组织架构组织流程审查提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案必须懂战略、组织结构、业务流程的知识；深入了解企业利润的产生过程专家（顾问）运用专业知