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战略性薪酬体系设计盛高管理咨询&盛高软件（北京/上海/山东/新疆/贵州）集团管理合伙人：戴黔锋Email:daiqianfeng@sangoal.com.cn2盛高观点：薪酬体系在人力资源管理战略中的位置KPI关键业绩指标法目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系培训培养体系工作描述职位说明书岗位价值评估工作分析流程运作体系组织结构优化职位体系建设管控模式人选的确定（招聘与甄选）年度目标企业战略长期激励体系33课堂讨论原则相互尊重原则：观点是建立在认真思考基础上的，观点的差异是因为所处位置、经历、思考模式等差异导致的。每个人的发言都会有建设性意义，不应简单否定，要认真听取每位同学的意见；以探讨取代指责；以疑问取代否定；以共享取代偏见。全体参与原则：每位学员都应积极参与讨论中，不得置身事外，借机溜号。主题集中原则：为了更加快捷高效的解决问题，应一事一议，避免走偏，如果出现跑题现象要及时向其它同学道歉。服从老师安排原则：发言或需要暂时离开教室均需举手示意，得到老师允许后方可；当某位发言人发言时间过长或内容偏离，老师打断后应服从安排。禁烟禁酒原则：课间休息可解禁烟，中午一律不得喝酒。无电话接听原则：手机关闭或震动状态，讲课期间不得接听电话请勿录像录音违规处罚：第一次鞠躬、第二次二鞠躬、第三次唱歌4您是否考虑过这些问题？已经开了奔驰宝马的人怎么激励（开奔驰的小舅子）为什么只涨工资不涨积极性？低工资与高人工成本并存30%加薪企业实施的绩效奖金制度是否很好的引导公司希望的行为和经营结果？（养大鸡的场长）企业/部门的业绩起伏很大，导致了公司绩效奖金预算失控（半年调整的目标）企业需要什么样的人？我们花多大的代价，怎么建立富有竞争力的体系（真空中的人力资源总监）工资保密？（涨薪总监）哪些因素会影响员工的收入，工资高低的标准是什么？（攀比的员工）哪些工作（岗位）重要、重要的标准是什么？（配车的中层干部）5薪酬概述–21世纪的薪酬发展趋势–薪酬的基本概念–薪酬管理的原则–影响薪酬的因素分析薪酬设计流程年度薪酬调整策略福利制度设计案例分析目录6趋势一：人才竞争，演化成一种没有硝烟的战争用对一人可兴天下：商鞅、诸葛亮、爱因斯坦用对一人可昌企业：郭士纳、张瑞敏、柳传志用对一人可安家庭：一贤妻可惠及5代7趋势二：劳动力持续上升迫使企业技术创新、产业结构调整7中国居民劳动报酬占GDP的比重22年间下降了近20个百分点，而资本报酬占GDP的比重上升了20个百分点改革开放30年，中国从收入最平均国家一跃成为贫富差距最大的国家基尼系数超过0.5富士康事件引发的全国性涨薪浪潮一边倒的媒体、学界的呼声中国版收入倍增计划882010年2011年2012年2013年2014年2015年年均增长率总产值（亿元）39.7147.7757.4669.1183.1310020.3%经营收入（亿元）34.2441.4450.3361.3575.0892.1022.7%利润总额（万元）397147775746691183131000020.3%在岗职工（人）836682918218814480728000-0.9%人均收入(元）42003478845458862230709428087414.0%人均产值(万元）4758708510312521.4%工资总额（亿元）3.54.04.55.15.76.513.0%工资总额营收比11.2%10.6%10.0%9.4%8.9%8.4%-总产值占中平能化集团比例4.5%4.8%5.3%5.8%6.3%6.9%-集团年收入（亿元）8941000110712251355150011.0%同比增速11.8%11.8%10.7%10.7%10.7%10.7%某集团员工5年收入倍增计划的困扰9趋势三：产权家族化、人才社会化首先是以家族血缘关系形成的纽带，“信任”问题比较容易解决，委托代理成本低；其次在艰难时期家族成员个人的投入和产出比非常低，事实上是以最低的成本，在企业成长初期有力地支撑了企业的经营发展；第三以家族资产和家族声誉对企业经营的支撑作用，长期心态比较稳定，避免了一些短期行为对企业健康发展的干扰。家族成员占据高位，对社会优秀人才有排他性；决策模式受血缘关系影响，容易出现家长制倾向，决策不理性造成决策风险；家庭会议替代生产经营会议，企业正常的指挥命令系统难以发挥作用。家族企业的优势家族企业的弊端家族经营的企业占全世界企业的60%-80%，世界500强中40%是由家族企业控制的。在中国，家族企业创造了超过60%的GDP，吸收了绝大部分新增劳动力就业10两剂差强人意的“药方”+职业经理人产权稀释11趋势四、高端人才资本化11100亿——2亿5%——0.5%上市不上市vs案例二：范总的困惑案例一：价值5亿的人力资源副总12趋势五：薪酬水平成为企业竞争力的标杆——对外要有竞争性——对内要有激励性毕业了：选择什么企业：外企、民营企业、国企13趋势六、知识员工管理成为难点13自古道“文人相轻”知识员工能力测评较难明确标准较容易深入细节并主观判断没有参与往往不会认同结果有问题较难直接坦诚交流知识员工管理现象：1、清高与虚伪2、自我为中心考虑3、孤芳自赏4、唯下不唯上5、团队协作困难6、不认同非技术领导民族的脊梁知识员工管理现象：1、精神激励往往高于物质激励2、独立思考，创新3、对正确的事、义无反顾、舍生取义4、士为知己者死5、讲道理、认同真理知识型企业员工的特点和工作特质14薪酬概述–21世纪的薪酬发展趋势–薪酬的基本概念–薪酬管理的原则–影响薪酬的因素分析薪酬设计流程年度薪酬调整策略福利制度设计目录15薪酬的概念无论名称如何和计算方式如何，由一位雇主对一位受雇人，为其已完成和将要完成或已提供和将要提供的服务，以货币方式结算并由共同协议或国家法律或条款予以确定而凭书面或口头雇佣合同支付的报酬或收入多种名称、多种方式、货币结算、双方约定、雇佣关系、工作/服务16为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎样才能支付的起（人力成本）目的：第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜（2：7：1）第二，为恰当的事奖励（打水漂的30%涨薪）第三，适当的方式第四，适当的水平奖励（小步快跑与一步到位）薪酬管理需要解决的四个基本问题17薪酬激励的内容•基本工资•绩效工资•加班工资•奖金•奖品•津贴•股权期权等•公共福利•保险计划•退休计划•培训•住房•餐饮等•有薪假期•休息日•病事假等•感兴趣的工作•挑战性•责任感•成就感等•社会地位•个人成长•个人价值的实现等•友谊•关怀•舒适的工作环境•便利的条件等薪酬激励经济性薪酬非经济性薪酬直接的间接的其它工作企业其它18案例：某企业的薪酬菜单19企业战略目标与薪酬薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才，关键人才为企业创造价值。——薪酬的核心问题是：激励与回报激励：为公司创造价值的人（知识创新者与企业家）为公司做出贡献的人（一般员工）80/20规律：80%的人决定稳定，20%的人决定未来——企业战略与成功关键：当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素的时候，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键因素，即可以通过薪酬来调节关键的成功因素。20薪酬与战略的案例1995年深圳华为公司采取掠夺性的人才战略，主要采取高于市场工资水平的战略来配合企业高速扩张战略。5年后它的竞争对手感觉到了这个策略带来的影响。（华为的两万员工中有一万多硕士、一千多博士）采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成稳定的核心层，中坚层和骨干层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。21Cisco公司的薪酬策略Cisco属于并购型企业，基本理念“不是并购企业而是并购人才”。Cisco的整体薪酬水平就像Cisco的成长速度一样处于业界的领导地位。为保持领导地位，Cisco一年会做至少两次的薪酬调查，不断更新。Cisco的工资水平是中上，奖金是上上，股票价值是上上上，综合起来在业界的水平是上上。22沃尔玛公司的薪酬政策通过适用于一个与公司利润增长相关的方式，把每个够格的员工工资的一个百分比归入它的计划份额，员工离开公司可以取回属于自己的份额，或以现金方式、或以股票方式有一名普通员工1981年的他的利润分享数额为8000美元，到1991年已经达到22.8万美元。他说：“如果你忠于这家公司，你的忠诚所获得的报酬将是惊人的”23薪酬概述–21世纪的薪酬发展趋势–薪酬的基本概念–薪酬管理的原则–影响薪酬的因素分析薪酬设计流程年度薪酬调整策略福利制度设计目录24薪酬管理的六大原则工资管理六个原则外部竞争内部公平与需求匹配激励有限性能力开发支付换效率劳资互惠25薪酬管理的基本原则1、内、外公平原则----投入产出举例：一个公司的文员新业务部门的开发人员液压的副总262、劳资互惠原则——员工是生产过程中必备伙伴——人力的取得要耗费资本投资（1）企业与员工一个公平合理的工资制度应做到——双方都受益——提高工资与增加生产同时进行（2）员工方面：——明白企业投资是要有收益回报——企业繁荣，才是增加盈余前提（3）企业方面：优秀的人才往往是免费的一个亏损企业的奖金发放27举例：某企业的薪酬状况级别薪酬水平人数薪酬小计占总薪酬的%总裁5000001500.22%副总裁35000072451.08%总监200000163201.41%部门经理100000565602.46%主管5000035017507.69%员工15000132161982487.14%合计1364622749100%283、支付效率的原则——增加工资，要带来工作效率提高——没有效率提高的加薪必然导致成本上升工作效率¥足球队员通用汽车294、能力开发的原则业绩能力加薪效率305、有限激励劳动效率工资WL316、层次需求的原则——层次需求理论应用——马斯洛五层次需求理论32针对不同需求的人给予不同的薪酬措施个人实现尊重需要归属感安全感生理需要发展奖励福利工资荣誉33资产负债0+—183025202735407060508090100年龄24西方与国际的成年年龄，可惜国内不支持，此时资产为“零”。通过中级、高级教育，十年寒窗后进入社会，资产为“小负数”。经历失败与挫折，学会自我管理，并运用专业知识，学会定位，期望获认同与赏识而立之年，清晰定位，获得重用并提升，年富力强；但由于组建家庭，获得再教育等原因，住房、学习成本上升，债务最重努力工作获取经验与尊重，资产的快速积累。职业提升面临广博与精深，并学会投资与理财。重新择业难度加大，竞争力下降。事业高原，调整知识结构并寻求创新，资产稳步增加，速度放缓。事业渐进顶峰，财富获取速度降低，咨询与专家角色定位，理财重于冒险，培养新人回报减少，着手退休并培养新人，成为：１顾问、专家２讲授、传道３编书、求学寻求新的生活，规划二次人生。富足并多彩的后半生开始着眼于心情与健康，财富不再成为考虑因素。为使晚年幸福，必要时将资产抵押，“儿孙自有儿孙福”线性职业生涯生涯曲线图34薪酬概述–21世纪的薪酬发展趋势–薪酬的基本概念–薪酬管理的原则–影响薪酬的因素分析薪酬设计流程年度薪酬调整策略福利制度设计目录35影响工资的因素分析外在因素与外在环境相关联的因素与员工个人相关联的因素内在因素36技术训练水平工作的危险性工作的时间性职位价值大小年资工龄长短特殊行业工种劳动付出大小福利待遇水平内在因素影响工资的因素分析—内在因素37市场工资水平潜在可替代物市场供需状况企