战略性薪酬实操框架

远见卓识成就基业长青盛高咨询SangoalConsulting此报告仅供客户内部使用，未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制战略性薪酬实操框架盛高咨询集团合伙人首席知识官赵日磊目录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的一般原则三、薪酬管理四个基本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤战略管理什么是整体薪酬薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。整体薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大部分战略管理1.公司福利2.教育培训3.劳动保护4.医疗保障5.社会保险6.离退休保障7.带薪休假8.旅游休假9.职业指导什么是经济性薪酬经济性薪酬系统直接性经济薪酬间接经济性薪酬1.工资2.奖金3.津贴、补贴4.利润分享5.净资产增值分享6.股票增值分享经济性薪酬包括直接经济性薪酬和间接经济性薪酬两部分战略管理非经济性酬系统1.工作有趣、愉快2.工作具有挑战性3.有成就感4.能发挥才华5.有发展的机会和空间6.有晋升和奖励的机会7.有相当的社会地位8.有荣耀的头衔1.能力强且公正的领导2.合理的政策3.融洽的工作氛围4.志趣相投的同事5.恰当的地位标志6.舒适的工作条件7.弹性的工作制8.便利的交通通讯1.社会效益好2.企业有品牌3.企业文化和价值观被社会认可4.企业规模大5.经济效益好6.企业的产品7.受到社会公认8.企业的产品和服务属于前沿工作本身工作环境企业形象什么是非经济性薪酬非经济性薪酬包括工作本身、工作环境、企业形象三方面因素战略管理整体性薪酬决策薪酬决定标准按照什么依据来决定薪酬？岗位、能力、绩效、市场状况？薪酬市场定位与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？薪酬构成方式薪酬的各个组成部分及其比重如何？固定和变动、短期和长期？薪酬等级与幅度薪酬等级的数量、不同等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么？薪酬制度管理薪酬决策在多大程度上做到开放与透明？薪酬制度如何实现动态调整？整体性薪酬决策综合衡量因素整体性薪酬决策要综合考虑薪酬决定的依据、公司的薪酬水平、各序列岗位的薪酬构成、薪酬的宽带等级档级以及薪酬机制如何灵活高效战略管理整体性薪酬管理的目的主要目的在于吸引外部人才、激励和回报内部人才，并建立一个动态调整的薪酬管理程序整体性薪酬的目的吸引激励回报提供管理程序战略管理薪酬福利的平衡体现的是企业和员工对工作价值的认同，包括四个部分8工作价值认同岗位价值能力价值绩效价值市场价值•岗位价值是指一个岗位对组织的贡献程度大小，是排除此岗位在职员工的能力、素质影响，单纯的岗位价值。•即便是相同的岗位，任职人的能力不同，所体现出的价值也有差异，这一部分价值差异被称之为能力价值，有时也叫做胜任力价值。•即便能力相同、不同的任职人或者同一个任职人在不同时期的业绩表现也不同，这一部分价值被称之为绩效价值。•由于部分人才的市场供给与需求会出现不均衡，从而产生该岗位相对于岗位价值过于偏高，这一部分超高的价值被称之为市场价值。目录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的一般原则三、薪酬管理四个基本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤战略管理薪酬设计的一般原则薪酬设计的六大原则内外公平能力开发有效激励层次需求支付效率劳资互惠战略管理内外公平原则公平理论人们更关心的不是他们实际得到的薪酬，而是和他人比较的相对报酬；员工在比较时往往考虑三个方面：外部、内部、自我公平战略管理劳资互惠原则实现企业效益和员工收益同步增长的双赢局面企业方面员工方面如何企业投资与收益回报的关系企业持续盈利，员工收入才会不断增长员工整体薪酬是生产过程中的投资还是成本当企业与员工分享成长的收益时，员工努力程度会更高，工作会更主动战略管理支付效率原则博弈！工作效率¥企业的想法员工的工作效率提高了，企业自然会加员工的工资，如果企业加了工资员工效率还是没有提高，企业如何获取该部分投资收益？员工的想法企业加了工资，员工工作积极性和效率自然会提高，不增加工资如何提升工作动力？战略管理能力开发原则加薪能力效率业绩战略管理有效激励原则工作效率薪酬水平关键点A(市场平均点)关键点B战略管理层次需求原则个人成就尊重社交安全生理——马斯洛五层次需求理论打工者经营者所有者目录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的一般原则三、薪酬管理四个基本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤战略管理为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的结构与形式）怎样才能支付的起（人力成本）目的：第一，奖励恰当的人员第二，为恰当的事奖励第三，用适当的方式奖励第四，以适当的水平奖励薪酬管理需要解决的四个基本问题战略管理整体性薪酬管理体系的第一要点——关注付薪依据市场付薪依据参考绩效导向付薪依据岗位价值付薪参考能力付薪参考（市场）依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬（能力）依据员工能力付酬（业绩）依据员工的绩效高低付酬（岗位）依据岗位对组织的价值与影响而付酬战略管理基于市场的薪酬体系根据行业薪酬数据与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等关键点–市场薪酬调查–谈判工资制适用对象：特殊人才战略管理基于岗位价值的薪酬体系依据岗位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担岗位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由岗位评估的结果决定不同岗位的工资差别关键点–工作分析–岗位价值评估战略管理基于能力的薪酬体系根据同一岗位不同员工工作的胜任能力的高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平关键点–员工工作能力评价–对公司核心价值观认同与忠诚度战略管理基于业绩的薪酬体系根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小确定薪酬水平关键点–日常绩效奖金–业绩提成–年终奖战略管理战略性薪酬管理体系的第二要点——关注薪酬水平领先策略优点缺点–具有人才吸引优势跟随策略成本策略–人力成本较高–兼顾人才吸引和人力成本–没有明显的竞争优势–人力成本较低–人才吸引和保留比较困难战略管理战略性薪酬管理体系的第三要点——平衡薪酬结构，需要根据公司薪酬理念和岗位特点进行薪酬结构的设计薪酬结构设计的重点在于解决两个方面的问题：1、不同的企业、不同的岗位需要设计什么薪酬组成部分？2、各薪酬组成部分之间的所占的比重如何界定？固定工资变动工资工资收入为岗位付薪(position))为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)津贴福利工作环境任职要求创新与复杂性对组织的影响学历个人技能工作经验团队绩效个人绩效一般来说，依据岗位为企业创造的价值和企业的付酬理念进行薪酬结构的设计和薪酬各模块之间比例的界定战略管理固定薪酬和绩效薪酬作用：稳定导向价值：能力和态度的体现内容：岗位工资各项福利各项补贴作用：业绩导向价值：工作成果的体现内容：日常绩效奖金业绩提成年度奖金–固定薪酬–绩效薪酬战略管理固定薪酬和绩效薪酬部分的两种模式高弹性的薪酬模式–如果企业是新创业的公司，或者刚进入一个新市场，发展空间非常大，那就要采取高激励＋未来的预期回报，鼓励志同道合的人积极开拓市场和共同创业高稳定性的薪酬模式–如果企业所处的行业和市场已经比较成熟，那就需要采取较为稳定的薪酬结构，采取适当的激励力度固定薪酬绩效薪酬战略管理高弹性的薪酬模式特点：绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬所占比例很低。优点：激励性很强，与员工业绩密切联系。缺点：不同时期，员工收入波动很大，员工缺乏安全感和保障。战略管理高稳定性薪酬模式特点：基本薪酬所占比例很高，绩效薪酬等所占比例很低优点：员工收入波动很小，员工安全感很强缺点：缺乏激励功能，容易导致员工懒惰战略管理设计薪酬构成要素比例需要考虑的关键因素岗位弹性岗位影响ⅠⅡⅢⅣ岗位影响该岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响岗位弹性岗位由于任职者的能力不同而导致岗位绩效产出的可能差异高弹性高稳定性平衡性平衡性战略管理战略性薪酬管理体系的第四要点——控制薪酬成本，人力成本的发展规律人力成本的绝对值在上升人力成本的相对值在下降人才自身价值的绝对值也在上升，人才创造的价值也随之提高，但获得的回报上升缓慢战略管理薪酬成本的综合考虑因素62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级404142434445464748495051525354555667585960616210,00020,00030,00040,00050,00060,00070,00080,00090,000100,000110,000120,000130,000140,000150,000年薪职级160,000170,000180,000190,000200,000210,000220,0001、岗位价值5、任职者的能力态度4、任职者的历史薪酬水平3、公司整体薪酬水平2、地区、行业的薪酬水平目录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的一般原则三、薪酬管理四个基本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤战略管理123457921243033505000070010003500450050006500装配工人生产线领班车间主管销售员销售主管研发工程师研发所所长薪等薪酬水平8000等级多：频繁级别调整使得员工将精力集中在调整级别上而非自身技能的提高。级差小：激励作用小，高级别薪酬与低级别员工的差距不大。标准刚性：标准刚性，只能升不能降，阻碍轮岗和团队形式。无重叠或重叠过宽：不利于老员工激励和新员工培养。缺乏竞争力：缺乏竞争力，无法满足行业竞争、市场状况和人才流动变化传统薪酬模式的缺陷战略管理美国薪酬管理学会：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二、三十个级别压缩成几个级别，并将每个宽带对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬始于20世纪80年代末，1989年美国GE公司最早实施宽带薪酬，目前世界500强企业中大约60%采用了宽带薪酬。什么是宽带薪酬战略管理“彼得原理”：在企业和各种组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。优秀的员工不一定是优秀的管理者；“锦标赛理论”：晋升激励缺失的情况下，应该由薪酬激励补充；组织扁平化：晋升机会减少，岗位等级薪酬不适应性增强；大规模岗位轮换：培养复合型人才，有效避免工资频繁变动；基本假设：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的技术部经理对企业的价值更高；一位操作熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要。宽带薪酬的理论依据战略管理宽带薪酬和传统薪酬本质上是相同的：都包含了岗位的各种级别，并允许在级别范围内进行一定程度的波动。不同点：宽带薪酬下，很多岗位被归到同一个职级中，同时带宽拉大。宽带薪酬更加注重绩效的概念，只要有良好的绩效，就能获得更多的报酬，不一定要有岗位级别的提升。宽带薪酬和传统薪酬模式比较目录一、整体性薪酬理念概述二、薪酬设计的一般原则三、薪酬管理四个基本问题四、宽带薪酬与传统薪酬的区别五、宽带薪酬体系设计操作步骤战略管理宽带薪酬体系第一步:前期准备1.公司薪酬理念探讨2.内部等级或宽带结构3.每个岗位和等级的员工数4.现行的薪酬数据5.薪资增长率6.相应的市场薪酬数据