战略成本管理

-1-1企业战略成本管理企业战略成本管理主讲:贾虎-2-2什么是战略成本管理战略成本管理三要素作业成本法与作业成本管理企业成本控制的基本思路企业业务流程再造企业战略成本管理-3-3“成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。”吴敬琏-4-4一什么是企业战略成本管理从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（StrategicCostManagement，SCM）思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。“成本优势”是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。-5-5传统成本管理方式的缺陷v忽略战略目标的实现v成本管理的内容片面v忽视了战略成本动因v成本信息的扭曲-6-6二战略成本管理的三要素p企业价值链分析--内部价值链分析--行业价值链分析--竞争对手价值链分析p企业战略定位分析p企业成本动因分析--战略成本动因--作业成本动因-7-7基于价值链的供应商成本管理v供应商关系的改善v产品设计阶段的合作v供应商零部件制造阶段的合作v供应商供货阶段的合作-8-8基于价值链的客户成本管理v顾客服务成本管理§顾客关系的改善§顾客服务成本的管理v顾客的选择§客户收入分析§客户成本分析§客户盈利分析-9-9战略成本动因分析p规模经济p范围经济p学习与溢出p地理位置p技术p产品多样性-10-10三作业成本法与作业成本管理v作业成本法（Activity-basedcosting,ABC）是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。v它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，增加“顾客价值”，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的。-11-11图:传统方法下，A、B产品的成本原料原料直接人工直接人工制造费用制造费用利润-12-12A、B产品的特性单次多次付款单批分批交货单一批量小量生产生产重复单次订单B产品A产品产品特性-13-13作业成本基本概念资源是企业的各种耗费，也就是计入产品成本的各种费用，包括直接材料、直接人工、制造费用。作业又可称为活动，是企业生产产品的各种活动，比如：加工零件，检验零件生产准备，运输物料，编写数控代码，更改工艺。成本动因指驱动或产生成本、费用的各种因素，在作业成本会计中，成本动因可分为资源动因和作业动因。资源资源动因作业动因作业产品-14-14作业成本法的成本计算程序费用1资源动因费用2费用3费用4费用5费用6作业中心A作业中心B作业中心C作业中心D动因判断动因判断动因判断产品产品产品产品产品产品动因判断产品产品-15-15作业基础成本法核算实例30220080人工小时9000009140006000机器小时180000其他20006020运输次数160000产品运输120800200产品数量120000质量控制1001200800维修小时200000设备维修40001510启动数100000启动机器300350150移动数150000移动材料乙产品甲产品动因率动因量动因资源分配作业中心某企业的作业情况-16-16作业成本法的资源作业观点薪资600000设备150000文具用品4000租金3000总计820000客户投诉处理60000客户询价80000价格决议35000价格调整30000议价60000准备发票150000处理发票205000处理应收账款200000总计820000-17-17以作业为基础的成本管理框架成本动因（为什么工作）资源（用什么资源工作）资源成本分配作业作业成本分配成本对象（工作对象)成本分配视图为什么有这些成本流程视图成本是多少制定良好的政策资源动因业绩计量（做的怎么样）作业动因成本动因分析作业分析绩效分析-18-18如何运用作业成本管理法解决企业问题v供应商管理供应商总成本供应商成本新供应商评估的成本下单采购成本收料成本搬运成本检验成本催料成本退料成本质量异常所导致重制成本质量数量异常成本交期延误所发生的成本外包确认规格的成本厂商评监的成本储存成本付款成本采购成本+=-19-19如何运用作业成本管理法解决企业问题v全面质量管理§预防成本§检验成本§内部失败成本§外部失败成本-20-20如何运用作业成本管理法解决企业问题v产能管理良品产品发展制造过程发展有生产力时间或数量或更换上马准备排程中的非排程中的维护残料或重制或良率损耗浪费制造过程平衡或变异性等待无生产力闲置但可使用有市场性管理政策、合约或法律禁止使用剩余不可使用无市场性闲置产能评等战略特定模式产业待定模式摘要模式平等-21-21如何运用作业成本管理法解决企业问题v服务或产品管理1．产品重新定价：评估产品是否有重新定价的可能性，找出客户可接受的合理缘由，与客户进行协商。2．替代现有产品：了解是否有其他成本较低，但外观、功能、质量等类似的产品进行替代。3．重新设计产品：如寻找较低廉的替代性材质或改变外观，减少制造过程中的浪费等。4．改善生产流程：对无附加价值的作业活动进行流程改善，以提升流程效率。5．改变运营政策与战略：如向同一供应商采购，以量制价等。6．在技术上做投资：如购置自动化设备，提升生产效率等。7．淘汰产品：在做了各种努力后，仍无法提升产品的获利时的方案。-22-22如何运用作业成本管理法解决企业问题v顾客管理1．将每位客户的“服务成本”加以管理，控制在较低而合理的水平。2．建立一个附加费用的机制，针对一些“服务成本”高的作业重新计价。3．减少服务。4．介绍新的产品或服务。5．提高价格。6．放弃某些产品或服务线。7．改善作业流程。8．随不同服务需求而有不同的价格机制，以确保各客户的利润。9．增加投资客户所喜好的作业活动。10．利用交叉销售，将客户购买组合导向更高利润的产品或服务线。11．对低“服务成本”的客户给予较多的折扣，以获得更多的销售机会。-23-23导入作业成本法前的自我诊断v组织是否有变革的急迫性？v组织是否必须利用精确的成本信息来解决经营中的问题？v各单位主管是否具备成本意识？v各责任中心的经营绩效和责任归属是否明确？v间接费用占成本结构的比例是否很高？v产品、客户、渠道、市场区分是否种类多而复杂？v作业流程是否复杂且差异性大？-24-24走出作业成本法的误区误区一、作业成本法的资料一定要很多且极详细误区二、作业成本法一定非常的精确误区三、作业活动资料收集慢且没有效率误区四、作业成本法会导致财务账册混乱误区五、导入作业成本法一定要有特殊软件-25-25为何企业导入作业成本法的效益不如预期v一直采取项目导向的立场导入，而未纳入公司日常运营体制v低估它的战略能力v淹没在资料库中v在不一致的资料中挣扎v面对两套成本信息v未做好知识转移v不愿也无法面对与认知出入太大的事实真相-26-26作业成本法导入过程中所面临的困难与挑战导入作业成本法所面临的困难与挑战模型设计及构建30%资料收集22%模型更新与维护18%资料整合及载入11%结果报道及发布10%其他9%0%5%10%15%20%25%30%35%模型设计及构建资料收集模型更新与维护资料整合及载入结果报道及发布其他系列1-27-27四成本控制的基本思路vSTEP1：加强员工的现代成本控制观念vSTEP2:正确的成本信息是成本控制的前提vSTEP3：明确各部门的成本任务vSTEP4：成本的精细化管理vSTEP5：成本管理的提前和延伸vSTEP6:成本控制的持续改善-28-28“企业的组织就像是栋房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”“多一个层级就多一个麻烦”杰克.韦尔奇五企业业务流程再造-29-29战略目标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行-30-30海尔冰箱本部战略地图-31-31BPR是一种改进思想，它的目标是通过重新设计组织经营的流程，以使得这些流程的增值内容最大化，其他方面的内容最小化，从而获得绩效改散的跃进。流程重组的结果应该体现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意：重新设计不等于抛弃从前；最大化不等于全部；最小化不等于放弃；跃进不等于突进，而应逐渐改变。-32-32流程优化原则流程线路优化原则消除非增值活动流程任务自动化增加环节重排环节任务整合简化活动l活动间等待l重复的活动l反复的审批l活动、工作l部门职责l岗位职责l过于复杂的表格l过于复杂的技术系统l过于专业分工的程序l复杂的沟通形式l信息的采集与传输l数据的分析l数据的应用和反馈l公司用以规避风险的关键点l公司用以强化控制的关键点l有利于提升客户满意度的流程环节l可以减少重复、提升效率的环节调整l可以缩短时间、降低成本的环节调整-33-33流程合理化分析的方面•用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望•缩短业务处理时间，增加业务机会，超越客户需求，降低成本，提高质量（如：缩短付款单据处理时间及服务和交付时间）•降低资源消耗，争取竞争机遇：良好的流程设计可以使流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。质量成本速度•通过适当的关键控制点的设立来降低营运风险风险-34-34业务流程再造F经过业务分析之后，对于业务量较大、所需时间较长的业务，有必要进一步研究，研究可以从以下几个步骤着手。FSTEP1此项业务是否必要？能否省略掉？FSTEP2如果不能省略的话，有无其他更好的方法FSTEP3改变各项业务的执行顺序，能否节省所需时间？FSTEP4重新修订工作的日程计划、改变工作的分配、改变办公室布置，能否节省所需时间等等。-35-35MBL公司业务流程再造案例MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢?有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR（businessprocessreengineering)。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位--专案经理（Casemanager），对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。这种专案经理处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。-36-36