战略成本管理与

战略成本管理与“波士顿咨询集团”战略规划模型每个事业单位都有其生命周期，很多都是始于问题事业，如果经营成功就会成为明星事业，企业必须根据每个事业单位所处的不同生命周期，相机选择不同的成本管理战略，以取得其竞争优势。战略思想及其理论最早产生于军事领域。《辞海》（1979年版）对战略的定义是：“战略是战争全局的筹划与指导，也可泛指重大的、带全局性或决定全局的计谋。”这是对广义战略概念的高度概括和总结。战略成本管理的思想起源于上世纪50年代，而一套相对完善的理论则形成于80年代，它是由英国学者从理论分析的角度首先提出的。之后，美国学者发展了这一观点，1993年等结合波士顿的战略理论出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化。所谓战略成本管理就是强调在成本管理过程中不仅要降低成本而且要提高企业的战略地位，实施战略成本管理的目的就是要使企业在竞争中取得优势，增强企业战略地位，获取超过平均水平的报酬。相对于传统的成本管理，战略成本管理具有如下一些特点：一、跨越生产领域的成本管理传统的成本管理系统只限于对产品成本进行核算，其范围一般也只限于在工厂内部，其他潜在的成本项目如供应商成本或顾客成本或者被当作一般间接费用，按照一定的标准归集后平均分摊计入产品成本，或者作为期间费用直接从损益表中扣减。由于这种传统的处理方法忽略了费用发生的动因，导致对非制造费用的管理缺乏效率，从而直接影和管理，对供应商和顾客成本与产品制造成本一视同仁，克服了传统成本管理的缺陷。二、跨越单一企业的成本管理长期以来，传统成本管理往往只局限于企业内部，从而减少了企业利用价值链降低成本、获得协同优势的机会。按照波士顿的解释，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。价值链观念不仅包括企业内部的各链式活动，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。战略成本管理就是要求企业在成本管理过程中充分发挥价值链的作用，其目的就是通过跨企业的管理找到一种比企业、供应商、顾客三者各自为政地降低成本更为有效的成本管理方式。战略成本管理要求处于价值链中的企业将成本管理的范围扩大到企业之外，从而获得竞争的战略优势。企业所采取的行为不仅要降低成本，而且要提高顾客的满意程度，如果价值链中的企业都有效地致力于提高顾客的满意程度，处于价值链后端的顾客其享受的服务水平将得到显著提高，由于后端顾客群的驱动，整个价值链及处于价值链中的企业的战略三、注重对内部市场进行管理的成本管理战略成本管理不仅注重利用外部价值链提高企业战略地位，而且按照战略成本管理原则对内部市场进行管理，其措施主要为：在生产单位与服务部门之间建立有效的合作系统。在传统成本会计系统下，服务部门成本的分配缺乏准确性和透明度，战略成本管理要求按作业原则对服务部门成本进行分配，首先将成本按成本库进行归集，然后再按成本动因进行分配。这种计算方法大大提高了成本计算的透明度和准确度，不仅生产部门可以通过与外部市场比较来监督服务部门的工作效率，服务部门也可以通过这种比较检验自己的工作是否有竞争力，从而决定是否向外部市场提供服务。另外，战略成本管理还通过分散生产的单位之间建立转移价格体系、建立模拟利润中心等措施对内部市场进行有效管理，以提高企业总体的战略地位。美国“波士顿咨询集团”所提出的战略规划模型，其最初的功能是为了解决企业的筹资功能不足问题，现被广泛用于包括成本管理在内的经营战略分析之中。这种分析是采用市场份额矩阵图的形式进行的，即首先分析企业的产品所处的市场生命周期和市场份额等，然·05总第58期理论研究后确定其应采取的战略。其图示如下：在上图中，竖轴为市场增长率，即产品销量的市场增长率，以衡量市场的吸引力。横轴为相对市场占有率，衡量公司在市场上的力量。根据以上的指标划分增长率及占有率矩阵后，可得到四种类型的战略性事业单位：．明星事业(star)，指具有高增长率和高占有率的业务或产品。这种业务初期经常需要大量现金来应付快速的增长。不过其增长终究会减慢而变为现金牛事业。．现金牛事业(cash)，指增长率低但市场占有率高的业务或产品。这些有基础而成功的战略性事业单位只需少量的投资就可维持企业市场占有率。现金牛事业赚取大量的现金，因而可以支持其他需要投资的业务活动。．问题事业(questionmark)，指增长率高而市场占有率低的业务。这类业务光是维持现有的市场占有率，便需要大量的资金，更别说提高市场占有率了。管理当局必须认真考虑哪些问题事业应建成明星事业，哪些应加以缩减或淘汰。．狗类事业(dog)，指增长率和占有率皆低的业务或产品。它也许能自给自足但不可能提供大量的现金收入。企业的经营目标按波士顿的战略理论，一般有三种选择，即成本领先战略、标歧立异战略和集聚战略。（1）成本领先战略是三种基本战略中最明确的一种，它要求企业面向市场以成本为竞争中心或先导，使企业成为该产业中的低成本厂商。成本领先的战略逻辑要求企业就是成本领先者，而不是成为这一地位的几个企业之一。为此企业必须通过采用独特的技术，或借助于有利的原材料采购渠道，或者采取扩大企业规模效益等的方法，使其成本低于市场中的同业，获取竞争优势，取得绝对的市场份额；（2）标歧立异战略。要求企业选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，采取“人无我独有”的经营战略，获得特殊的溢价报酬（如开发出同行业尚没有的新产品投放市场等）；（3）目标集聚战略。实施此战略的企业专致于寻求目标市场的竞争优势，虽然这一战略并不具有占领市场取得高于同行业平均利润率的作用，但也能间接地达到同样的目的。这一战略的“成本集聚”旨在指导企业寻求其目标市场上的成本优势（如在产品性能与质量的差距不大的情况下，努力降低成本或降低售价而取得的竞争优势）。这一战略中的“歧异集聚”则是指导企业追求其目标市场的差别优势（即在成本差距不可能拉大的情况下，生产比对手更优的产品或提供更优质的服务以显示差异，吸引顾客）。总之，对于这三种战略，企业可结合自身情况（主要是市场状况），选择其中一种、二种或全部作为其战略成本管理的目标。因此，对于不同的战略事业单位，企业应当采取不同的市场战略。对于明星事业，表明其市场占有率和市场增长率均处于最好的状态，获利能力极高，是企业的明星产品，应采取固守战略。如果企业在成本管理上能够采取成本领先战略，则将获得更大的效益。对于问题事业，表明该产品市场前景看好，市场增长率高，虽目前的市场占有率不够理想，但如果能增加投入，调整长短期利益关系，则从长远看随着市场占有率扩大，其获利潜力极大。这种产品，在成本战略上应采取目标集聚战略（“成本集聚”和“歧异集聚”）。对于狗类事业，表明市场占有率与市场增长率均较低，为此，财务上应在不增加投入的情况下尽力收回资金，在人员上尽量启用本地员工或低工薪人员。即其战略成本管理围绕“撤退”策略开展工作。对于现金牛事业，由于其市场占有率高，在权衡收支的情况下，加大广告等宣传费用的投入，在控制成本的同时采取收获战略，即以短期收益和现金流量最大化为战略目标。当然，随着时间的推移，各个事业单位在增长率—占有率矩阵的位置上将会有所变动。每个事业单位都有其生命周期，很多都是始于问题事业，如果经营成功就会成为明星事业，当市场增长缓慢后就变成了现金牛事业，最后成为狗类事业，走向其生命的终点。因此，企业必须根据每个事业单位所处的不同生命周期，相机选择不同的成本管理战略，以取得其竞争优势。