战略成本管理框架研究(2)

战略成本管理框架研究(2)三、成本动因分析成本动因是揩引发或推动成本的驱动因素。Shank与VijayGovindarajin将成本动因分为两类：一是微观层次上与企业具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性、质量管理等。由于传统成本管理对微观层面的成本动因已有大量描述，下文着重对战略层次上的成本动因进行分析。1．战略层次成本动因的分类。战略层次成本动因主要有两种表现形式——结构性成本动因（structuralcostdriver）和执行性成本动因（executioncostdriver）。结构性成本动因是指与构造企业基本经济结构和影响战略成本整体形势相关的成本驱动因素，通常包括：（1）范围，指企业价值链的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围有关，后者与规模相关；（2）经验，通常与企业作业的重复次数相关；（3）技术，指每一个价值链活动中所运用的技术处理方式；（4）多样性，指提供给客户的产品和服务的可选择性。执行性成本动因是指与企业成本态势和执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括：劳动者对企业的向心力、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、对供应商和客户关系的开发等。2．战略层次成本动因的分析。战略层次成本动因分析的目的在于借助分析了解各类成本动因的属性，并通过合理的实施，达到改善成本控制的效果。结构性成本动因分析是从企业组织的视点来体现成本定位的，其属性为企业在基础经济层面的战略性选择；而执行性成本动因分析是解决如何在已有的选择前提下进行某种“强化”。换言之，结构性成本动因分析是为企业的成本构造设定基本框架，而在各个定位层面上的力量投入；执行性成本动因分析的定位为针对业绩目标对成本态势的战略性强化。由上可见，结构性成本动因和执行性成本动因分别解决企业资源的最优配置和最佳效果问题。两者相辅相成，前者是基础，后者为延伸；只有相互连贯配合，方能取得成本竞争优势。成本动因分析过程中需注意两个问题：（l）成本动因与成本大小的关系。结构性成本动因并不是程度越高越好，而是最佳程度的选择问题。例如规模在一定范围内的扩大能够提高企业的生产效率、降低生产成本；但如果企业规模过大，也会因为生产活动复杂和沟通协调困难而造成费用增加和资源浪费。执行性成本动因涉及的是强化问题，因而程度越高越好。（2）成本动因各因素的重要性随企业和环境的改变而各异。随着市场竞争的激烈及高新技术的发展，结构性成本动因的分析重点将逐渐倾向于技术和多样性，而执行性动因分析因其有助于企业创造成本优势将变得越加重要。在分析时必须结合市场环境、具体行业和企业战略，分清主要和次要动因。只有这样，才能有效控制和降低成本。