战略执行保障体系与战略执行计划

战略执行保障体系与战略执行计划战略执行保障体系与战略执行计划AMTAMT副总裁副总裁贾文玉贾文玉博士博士2/41生存和发展，迫使企业考虑战略问题，但战略知易行难面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战战略实施路径考验高层智慧基于会议的战略执行推动体系议程议程3/41从小到大，在发展过程中成长的企业家，管理平衡的世界从小到大，在发展过程中成长的企业家，管理平衡的世界总是这几个关键点总是这几个关键点战略执行战略评估SWOT分析机会与威胁优势与劣势战略制定与选择……社会责任管理价值生存问题发展问题现金流，利润，收入零售、项目型企业，高科技企业，高增长企业4/41战略，成为企业解决生存和成长问题的思考重点战略，成为企业解决生存和成长问题的思考重点价值链参与者商品购买者产品购买者解决方法购买者解决方法确定者解决方法合作设计解决方法合作生产价值网络专业供应商价值网络参与者价值链合作者价值链控制者价值链业主业主合作生产者消费者供应商我是谁？我在哪里？我将到哪里去？我如何成功的到达？5/41“成为中国最具成长性/最具实力的××行业组织”Vision明确产业链延伸的策略明确跨区域发展策略明晰各事业部的管控重点明晰业务边界和资源配置明确以事业部作为业务运作方式形成支持战略目标的组织架构许多企业都制定了颇具雄心的战略许多企业都制定了颇具雄心的战略6/41无法实现的愿景与战略只有5%的员工明白战略战略未能形成行动计划只有25%的主管将激励与战略相结合战略与绩效关联不足85%的经营层每月用于讨论战略的时间不足一小时战略未深入人心为什么90%公司不能成功实施战略？60%的组织未能将预算与战略相结合战略执行手段不力任何战略，不管有多么精明，都是死的；只有通过有序的执行，才能把战略激活然而，大部分企业战略仍然得不到成功的实施然而，大部分企业战略仍然得不到成功的实施!!7/41战略实施困难，企业发展面临的四大冲突战略实施困难，企业发展面临的四大冲突企业规模与有效控制之间的冲突，不敢发展企业家理想与管理层之间的冲突，报怨的发展管理复杂化与人员能力的冲突，费力的发展个人的利益与公司利益的冲突，现实的挑战8/41生存和发展，迫使企业考虑战略问题，但战略知易行难面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战战略实施路径考验高层智慧基于会议的战略执行推动体系议程议程9/41执行力在中国的热潮，我们所看到的几种观点：执行力：战略流程，业务流程，人力资源的流程；一辆静止的车。环境变化，每天企业都在调整。执行力：计划，执行和控制系统。战略计划预算的工具。执行力：在个人层面没有任何借口，改变人员工作态度方面的努力。在AMT咨询的过程中我们发现从根本上讲需要各系统综合起作用，战略执行保障体系由三个部分构成。如何提高企业对战略的管理能力和落实的能力？如何提高企业对战略的管理能力和落实的能力？10/41以会议管理，经营分析，计划预算为基础建立企业以计划、执行和控制为目的管理系统。以业务流程，岗位描述，绩效测评为基础对研发、采购，生产、质量、销售、客服等各领域构建稳定的业务运行系统。以ERP，CRM，SCM，PDM，KM，EIP，BI等不同的信息系统为基础构成的技术系统。11/41目标计划预算考核高层会议管理经营分析流程体系/组织流程标准化/知识管理研发采购生产销售客服财务/HR/行政/……IT规划/数据标准化IT选型/实施IT评估与持续改进战略实施路径战略目标战略的分解与实施，为目标达成指明了清晰的行动路径战略执行过程中的业绩监控与高层决策基于会议的战略执行推动体系全局分析，整体优化，实现供应链管理的体系化重塑面向客户的业务链系统规划，规避风险，实现成功的信息化搭建企业信息系统建设的数据基础综合评价，理清现状、找出方向、架起管理和IT的桥梁实现企业和服务供应商的双赢打造有“记性”的企业战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题12/41生存和发展，迫使企业考虑战略问题，但战略知易行难面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战战略实施路径考验高层智慧基于会议的战略执行推动体系议程议程13/41目标计划预算考核高层会议管理经营分析流程体系/组织流程标准化/知识管理研发采购生产销售客服财务/HR/行政/……IT规划/数据标准化IT选型/实施IT评估与持续改进战略实施路径战略目标战略的分解与实施，为目标达成指明了清晰的行动路径战略执行过程中的业绩监控与高层决策基于会议的战略执行推动体系全局分析，整体优化，实现供应链管理的体系化重塑面向客户的业务链系统规划，规避风险，实现成功的信息化搭建企业信息系统建设的数据基础综合评价，理清现状、找出方向、架起管理和IT的桥梁实现企业和服务供应商的双赢打造有“记性”的企业战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题14/41一个企业负责人一天处理多少事情？担心多少事情？以20亿的企业为例，全国分为20个分公司，六大区域，总部设四到五家工厂，职能部门包括六到七位副总，政府，税务，十多个职能部门，现金，利润，收入增长平衡，战略创新，业务模式创新，自我学习，家庭事务，等等。感觉很多事情很重要，需要安排，不断下达指令，忘记的部分，跟进的部分，员工的习惯经过多年训练变成了推则动不推不动的状态。感觉各个环节面临挑战，每件事情都是系统性的，难以找到系统的切入点。战略实施路径的设计目的在于：在变革中保持秩序和有秩序地保持变革。为什么需要战略实施路径？为什么需要战略实施路径？15/41战略落实到细节，企业管理者发现诸多难题纠缠在一起，战略落实到细节，企业管理者发现诸多难题纠缠在一起，似乎难以清理出解决的脉络似乎难以清理出解决的脉络？财务人才采购文化终端管理预算ERP计划组织投资客户服务物流16/41如何设计战略执行保障体系中的如何设计战略执行保障体系中的战略实施路径战略实施路径？？业务运营的关键策略业务模式分析战略管控的关键策略战略执行优化建议战略理解与分析管理模式分析现状调研管理/业务/IT相匹配的建设计划战略执行路径IT建设策略管理、业务与IT的匹配战略实现战略执行的问题分析结果导向问题导向17/41从问题从问题//策略到具体的任务策略到具体的任务3-4人IT部门投入专职人员数量3-4人业务部门投入专职人员数量营销公司总经理OWNER以季节为主线的计划管理、文档管理、权限控制主要工作内容硬件：无软件：万元，分摊3年万元投资系统中的计划配置可能需要经过2-3季的调整才能逐步到位，其间可能会有一定误差主要风险季节主线的计划管理系统实施名称集团、营销公司、采购公司、集团公司组织范围无与其他项目的关系2006年4月～2006年8月时间提高xx公司季节性工作的分工、协调能力，加快市场反应的准确性和速度价值提升季节主线相关工作的协作效率目的XTGL-002编号18/41从任务到任务协同从任务到任务协同6655443322116655443322系统网络支撑环境协同管理平台经营决策分析平台业务运营管理平台……200620062008200811221111110099887712121111101099887766554433221112121111101099887720072007DRP系统选型ERP系统选型DRP系统实施DRP系统二期推广ERP系统实施商业智能系统二期POS系统实施竞争情报系统实施订货会系统协同研发管理系统实施ERP系统推广季节主线的计划管理系统实施人力资源管理系统实施协同办公知识管理系统实施机房一期主体机房机房二期备份中心存贮备份与容灾系统网络安全与防毒ERP服务器购置与设置网络设备购置与设置DRP服务器购置与设置(一期)视频会议系统DRP系统推广三期季节主线的计划管理系统提升数据仓库/商业智能系统实施ERP系统持续改进DRP系统应用提升商业智能系统三期商业智能系统应用提升营销费用管理POS二期推广POS二期推广DRP服务器（二期）DRP服务器（三期）VIP管理系统实施19/41平衡紧迫性、时间、和资源分配，最终形成完整的战略实平衡紧迫性、时间、和资源分配，最终形成完整的战略实施路径施路径20/41如何保证企业的战略实施路径的落实？如何保证企业的战略实施路径的落实？企业战略发展部门从战略研究到战略任务的跟进与落实。–节省高层的时间，推动企业的发展。–保证专业性，推动企业的发展。–提供缓冲带，推动企业的发展。借用外部资源，专业分工，加速发展–对行业的理解与管理提升的路径经验是两种不同的经验。–借鉴其它行业的经验是加速发展的关键落实任务，持续固定节拍的会议跟进，保证推动力的关键–日清日结，每天改进1%。–流程优化，知识管理，产品质量，天天跟进。21/41生存和发展，迫使企业考虑战略问题，但战略知易行难面临战略分解、组织流程匹配、信息化建设三大方面挑战战略实施路径考验高层智慧基于会议的战略执行推动体系议程议程22/41目标计划预算考核高层会议管理经营分析流程体系/组织流程标准化/知识管理研发采购生产销售客服财务/HR/行政/……IT规划/数据标准化IT选型/实施IT评估与持续改进战略实施路径战略目标战略的分解与实施，为目标达成指明了清晰的行动路径战略执行过程中的业绩监控与高层决策基于会议的战略执行推动体系全局分析，整体优化，实现供应链管理的体系化重塑面向客户的业务链系统规划，规避风险，实现成功的信息化搭建企业信息系统建设的数据基础综合评价，理清现状、找出方向、架起管理和IT的桥梁实现企业和服务供应商的双赢打造有“记性”的企业战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题战略执行保障体系，从三大层面解决战略执行问题23/41会议占高层的85%的工作时间。“会议解决问题，签字推动决策”会议占高层的85%的工作时间。“会议解决问题，签字推动决策”•总裁在总部的135个工作日，每天都有会议。•06年登记的会议总量489个，会议用时累计920小时，日均会议：3.6个。•假设每天工作8小时，会议用时占总裁在总部工作时间的85%，折合后为115个工作日。示例数据来源：某全球集团企业2006年实际数据中高层有大量时间在开会，会议也是中高层重要的工作方中高层有大量时间在开会，会议也是中高层重要的工作方式和管理工具式和管理工具24/41高层的时间分配，面临比较大的压力高层的时间分配，面临比较大的压力公司层面的会议优先级最高。临时性会议比较多。经常列席一些与自己专业领域无关的会议。本部门内部管理会议同级别跨部门的会议外部会议集团层面的会议跨部门的协作议题分散，没有固定的分析报告每次参与人多，讨论不充分本部门的会议对生意运作很重要，但有时不得不让步于其他会议业务运作、担任公职等原因参加的外部会议，时间受到外在因素的影响企业高层25/41高层参加会议时，经常发现高层参加会议时，经常发现…………有固定的正式会议，但会议效率不高：缺少议程控制，议题本身与会议类型不合适，缺少提案参与者自身的问题。“一言堂”，随意打断别人发言，陈述成绩多分析问题少缺少固定的沟通机制，或者固定周期的沟通经常被高层取消经常召开十万火急的临时会议经常列席一些跟自己负责的领域没有关系、亦不需知情的会议，无法做评论有些议题，参加人的不明了自己的决策角色，无法置评或提出不适当的意见有些议题，该参加的人没有到场，无法做出决策26/41我们再来看看不同的企业是如何开会的：我们再来看看不同的企业是如何开会的：GEGE十二月十月八月十一月九月六月七月四月五月二月三月一月SESSIOND诚信检查SESSIONC人力资源SESSIONI战略规划SESSIONII经营计划SESSIONC－2运营经理会议执行委员会执行委员会执行委员会执行委员会经理会议27/41我们再来看看不同的企业是如何开会的：宝洁我们再来看看不同的企业是如何开会的：宝洁28/41因此，会议体系是什么，为什么因此，会议体系是什么，为什么是什么