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美国捷蓝航空公司——2005分析报告一、企业简介美国捷蓝航空公司是一家低票价、低成本的航空公司，公司的目标是使自己成为低票价低成本航空公司的领导者，并给顾客提供高质量的服务与与众不同的产品。航空公司着眼于那些“服务不足的市场”和具有较高平均票价的大城市地区，给这些地区的乘客提供多样化的地理飞行时间表，包括短程和长程的航线。以下是公司的大事记：2005年6月17日增开从肯尼迪机场飞往波多黎各的航班2005年2月11日捷蓝航空5岁了！2004年9月17日纽约拉瓜迪亚机场开始提供服务2004年9月16日扩充机载电视节目安排，频道多达36个2004年7月13日运载乘客达到2500万人次2004年2月11日捷蓝航空4岁了！2003年8月8日肯尼迪机场开始修建新的飞机维修大楼2003年6月10日订购100驾E190飞机，并有意增购100驾2003年4月24日再次订购65驾空客A320飞机，并有意增购50驾2003年2月11日捷蓝航空三岁了！2003年1月1日运载乘客达到1000万人次2002年11月3日2002年荣获旅游杂志CondeNasteTraveler的“最佳国内航空公司”奖2002年9月27日收购LiveTV公司2002年6月13日推出TrueBlue答谢客户计划2002年4月11日宣布首次公开发行普通股2002年3月7日运载乘客达到500万人次2002年2月11日捷蓝航空庆祝两岁生日！2002年1月23日被评为“整体最佳表现航空公司”2001年11月1日为驾驶舱完成安装防弹、锁定插销的舱门2001年4月29日加州长滩开始成为捷蓝航空的第二个重点城市2001年4月26日运载乘客达到200万人次2001年2月11日捷蓝航空庆祝一岁生日！2000年12月21日运载乘客达到100万人次2000年11月10日收到第十驾空客A320飞机2000年2月11日开始在肯尼迪机场和劳德尔堡之间的处女航2000年2月3日美国运输部颁发“公共交通运输业许可证”1999年12月4日收到第一架空客A320飞机1999年9月肯尼迪机场得到75个特别批准的航班起降时段1999年7月宣布每个座位上安装有24个频道的卫星直播电视1999年4月斥资40亿美元订购空客公司的75架全新A320飞机1999年2月首席执行官大卫·尼尔曼宣布创建一家航空公司的计划二、SWOT战略模型分析1．外部分析：（1）宏观环境及行业分析：自从1978年解除航空管制以来，美国新成立了将近100家航空公司，他们迅速起飞、失速，然后进入自由落体状态，直至从雷达屏幕上消失、并从天空中永逝。从2000年到2006年年底，美国商业航空旅游业累计亏损超过了500亿美元，这个数字超出了该行业前25年利润的总和！即使从全球范围来说，其资产收益率也是10年来表现最差的一个。很多专家认为，美国航空业有史以来的最差状态莫过于此。短短数年来，该行业遭受了“完美风暴”的数次沉重打击——2000年美国经济衰退，2001年恐怖分子袭击世贸双塔，2002年美国对阿富汗发动战争，2003年初美国对伊拉克发动战争，2003年中“非典”（SARS）肆虐，2004年石油价格翻番、创下历史新高，2005年石油价格居高不下。在整体行业状况不佳的情况下，某些航空公司（达美航空、西北航空、联合航空和美国航空等）不仅“病入膏肓”，而且只有靠破产保护这根“救命稻草”才得以继续运营。要想实质性脱离破产保护，美国航空需要被美国西部航空（AmericaWestAirlines）收购。（并购后，公司采用了“美国航空”这个更广为人知的品牌。）在航空史上，规模最大的破产保护申请当属联合航空，该公司的资产高达250亿美元。（2）竞争对手分析：美国的航空业竞争非常激烈，这些竞争企业可分为大型航空公司、地区航空公司和低票价航空公司。尽管彼此之间有些雷同且存在竞争，但各类航空公司都有独到之处和各自的特点。大型航空公司：按照美国运输部（DOT）的规定，大型航空公司是年收入超过10亿美元的航空公司。美国的客运航空业由11家大型航空公司主导。多数大型航空公司的航线系统都属于“中心辐射型”。也就是说，乘客从较小城市飞到中心城市，再从中心城市乘坐飞机前往他们的目的地。最知名的大型航空公司包括美洲航空、达美航空、西北航空、大陆航空和联合航空。地区航空公司：通常情况下，西天航空（SkyWest）等地区航空公司的飞机小于大型航空公司的飞机，它们飞往较小城市，航线的客运量较小。这些航空公司大都不是独立运营这些航线，而是与大型航空公司有一定的业务联系。例如，西天航空与达美航空就是合作伙伴。举例来说，西天航空的航线可能从达美航空的中心城市盐湖城飞往蒙大拿州的波兹曼（Bozeman）。在很大程度上，地区航空公司扮演了大型航空公司的中心城市的“支线”角色。乘客乘坐西天航空从西部山间地区的各个小城市（蒙大拿州的密苏拉[Missoula]等）飞往盐湖城，往往会在盐湖城换乘达美航空前往目的地。根据双方签订的协议，大多数地区和大型航空公司不在竞争对手的航线上飞行。低票价航空公司：低票价航空公司是美国市场上的第三类航空公司。其中，最大的低票价航空公司当属西南航空。2006年，西南航空在美国的63个城市运营，运载量达8400万人次，年收入90亿美元，实现利润4.99亿美元。通过运行单一系列机型的飞机（2006年只有481驾波音737飞机）、实现高飞机利用率、提供单一舱位、简化票价结构、提高32000名员工的生产率，西南航空发明了低成本模式。由于成本较低（包括燃油成本在内，每可用座英里[ASM]的成本为8.75美分；不包括燃油成本在内，每可用座英里的成本为6.49美分），西南航空能够提供足够低的票价，既可以与大型航空公司直接竞争，又能够保持自创建以来30多年一直赢利的佳绩。2006年，西南航空的市值超过120亿美元；并且以匪夷所思、高达26％的年平均收益率成为1972－2002年间表现最好的一支股票。2004－2006年间，世界油价上涨，而西南航空的原油避险交易使其在2006年能够享受每加仑1.53美元的平均价格，而其它航空公司支付的现货价格几乎是这个价格的两倍。在这种情况下，美国航空业的竞争极其激烈。价格是公开的，在理论上也是透明的。在美洲航空引入“常旅客计划”这一概念之前，机票就是机票，价格是主要的差异化因素。这种“大众化”定价态势造成了沉重的定价压力，客户忠诚度方案也只能在一定程度上减少这一压力。不过，令大型航空公司感到庆幸的是，忠诚度方案对保留利润贡献最大的客户（频繁进行商务旅行的乘客）影响最大。2.内部分析：（1）总览：捷蓝航空公司成立于1999年，到2003年的短短数年间，就创造了令人惊叹的业绩：20多亿美元的市值高于美洲航空、联合航空、达美航空、西北航空和大陆航空的市值总和！客观地说，捷蓝航空当时只有大约40驾飞机和3823名员工。而上述前五大航空公司的总规模几乎是捷蓝航空的10倍，员工总人数高达345000人。然而，由于2004年的油价扶摇直上，2005年的油价依然高企，捷蓝航空的继续高飞受阻，经济状况也受到了影响。捷蓝航空于2000年2月开始首航。开始运营之后，捷蓝公司仍在继续募集资金。2002年，公司再次募集了4500万美元的股权融资，私人融资额达到1.75亿美元。2002年4月，公司公开上市，这次成功首发又为捷蓝募集了1.674亿美元。有了将近3.5亿美元的股权融资，捷蓝航空成功在握。公司筹集到如此多的真金白银，负责募集资金的项目团队为此立下了汗马功劳。尼尔曼的实战经验自然功不可没。除此之外，他还把托马斯·凯利（ThomasKelly）招至麾下。凯利在莫里斯航空公司和“开放天空”都曾与尼尔曼有过合作。他在杨百翰大学（BrighamYoungUniveristy）获得学士学位，在哈佛法学院获得法律博士学位。该团队还包括约翰·欧文斯（JohnOwens）。1984－1998年间，欧文斯一直在西南航空担任高管，包括财务主管一职。他在宾州大学的沃顿商学院获得MBA学位。捷蓝航空的首席运营官是戴维·巴格（DavidBarger），他曾经任职于1982年创办的纽约航空公司（NewYorkAir），后来又服务于大陆航空。捷蓝航空的营销高管是嘉瑞斯（GarethEdmondson-Jones）和艾米（AmyCurtis-McIntrye），他们均来自业内最精于市场之道的航空公司——维珍航空。整体而言，捷蓝航空有一支非常优秀的高管团队。（2）价值链分析：支持活动企业基础设施：航线、飞机、配套设施、财务人力资源管理：劳务谈判、招聘、培训开发、薪酬、绩效研究与开发：管理创新、信息化建设主体活动航班调配飞行作业销售活动后勤保障（a）主体活动1.航班人员调配：由于抵港乘客和离港乘客在机场上周转很快，因此，捷蓝航空的飞机在空中的运行时间较长。捷蓝航空的目标是，机场厅门的周转时间为30分钟，这是多数大型航空公司周转时间的一半。整体而言，捷蓝航空一直比较成功。在业内，它的准点率一直最高，航班取消率一直最低。员工的灵活性和生产率是迅速周转的关键。飞机上的工作人员在所有乘客下飞机之前就开始清洁工作了，这主要归因于灵活的工作制度，而灵活的工作制度在一定程度上来自于非工会化的员工队伍（在这个行业中，工会化的比例将近80％）。2.销售活动：运用独特的机票分销方法，捷蓝航空使公司的总成本保持在较低水平。公司雇佣了600个预订代理人，但这些代理人都在家从事兼职预订工作。CEO尼尔曼最早在管理莫里斯航空公司时就试用了这一方法，预订代理人的生产率比传统呼叫中心的生产率高15％。近十年之后，电信技术更加成熟，尼尔曼能够把捷蓝航空通过内部预订代理人进行电话订购的成本降至每张机票4.5美元，比竞争对手利用传统呼叫中心的预订代理成本低20－30％左右。捷蓝航空还鼓励客户通过公司网站（jetblue.com）亲自预订和购买机票。通过网上预订和购买机票，成本降低了3美元，每张票只有0.50美元。此外，捷蓝航空的所有机票均为电子机票，这就节约了纸张、打印和邮寄的成本。当前，其它航空公司大多要收取75到100美元的变更手续费，而捷蓝航空只收取25美元。捷蓝航空开始运营时，网上购票的比例为30％左右，到了2006年年底，这一比例接近80％。CEO尼尔曼不仅想通过低票价来刺激需求，还想通过优质的客户体验来打造忠诚度和口碑。他认为，客户体验的关键在于接触客户的员工的态度和服务。他相信，员工（尤其是在飞机上工作的员工）对客户是否再次乘坐自己的航班、是否向朋友推荐本公司具有重大影响。截至2003年第一个季度末，捷蓝航空20％边际利润的客户为其创造了50％的收入，这表明公司的客户服务达到了很高水平。此外，捷蓝航空的高管估计，20％的客源来自广告和营销活动，而80％的客源来自公司的口碑。事实上，据他们估计，如果好口碑大幅减少，公司的营销预算将会增加7000万美元。捷蓝航空的一项基本原则是用低票价刺激需求，尽管如此，捷蓝仍然着力于打造强大的品牌形象，在竞争中彰显捷蓝航空的非凡之处。尼尔曼希望捷蓝航空这个品牌代表着一家“重视客户服务、提供愉快飞行体验的安全、可靠、低价的航空公司。”2002、2003、2004和2006年，捷蓝航空均荣获了旅游杂志CondeNasteTraveler的“读者选择奖”，由此可见，该公司正在逐步实现上述目标。为了进一步提高品牌忠诚度，2002年6月，捷蓝航空实施了自己的常旅客计划——“里程奖励计划”（TrueBlueFlightGratitude）。根据该计划，乘客每飞行十次，就可以免费飞行一次，但必须在获得这一奖励后的一年之内完成这次免费飞行。、3.后勤保障:捷蓝航空在后勤方面表现也可圈可点。在2006年，捷蓝航空的航班准点率就高于所有大型航空公司（其中一家除外）。捷蓝航空的行李延误或错运率为2.99/1000，而美国大型航空公司的平均行李延误或错运率为5.15/1000。而且，捷蓝航空的客户投诉率为每10万乘客0.27人次，远远低于竞争对手（行业平均客户投诉率为每10万乘客0.76次）。与其它大型航空公司比较