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房地产价值链：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对整个房地产开发项目的利润实现有重要影响价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了利润的最终实现大小通过调研分析，三大问题导致×公司失去了对利润和成本掌控的最佳时机项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划×公司地产实际能力调研显示，绝大多数员工希望公司尽快明确企业的战略发展定位和发展规划，公司整体管理中最突出的问题是缺乏计划性，工作随意性大7.8%8.3%9.6%16.1%17.4%尽快明确企业战略及发展规划提升各部门协作能力提高干部素质和管理能力提升公司形象解决资金短缺问题11.49%13.62%21.70%23.83%28.09%缺乏计划性，工作随意性大人员流动过于频繁执行力差人治大于法治员工素质有待提高三大主要问题缺乏全程的营销策划、项目策划和建筑设计，没有做到“以终为始”缺乏好的项目经理，人才储备不足在整个价值链的前端的土地获取、投资策划能力缺失较大综合来看，×公司面临“三大主要问题”×公司缺乏全程营销策划，项目策划和建筑设计也无“以终为始”项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划跨越从项目策划到售后服务各环节的营销策划体系营销策划模式营销策划内容市场调查产品定位定价比例价格设定概念的策划和引导，包括广告宣传方案及策略营销的策略和方式对×公司地产来说，尽管做了营销策划，但内容不全，过程涵盖少，尚不足以称为一个完整的营销策划，不能对营销起全面的指导和提升作用。大连房地产市场经过2004年下半年的宏观调控，目前正处于饱和的稳定期。总体市场需求呈现以增持需求为主，开发总量控制呈现略有刺激的均衡状态。大连房地产市场特征：市场总体程饱和稳定大连房地产市场特征中档中小户型仍倍受青睐，七成份额成市场主体；较强的地方认可度，主要品牌亿达、万达、新兴、天兴都为当地品牌；替代品：市内存量房交易热度不减，增幅达两成；市场规模细分市场竞争格局消费群体大连房地产市场启动快、刹车快大连房地产开发投资增幅持续回落，但仍占全社会固定资产投资的1/3强；当前商品房供求总量大体平衡；景气指数有所下降；政策导向不同消费群在购买商品房时考虑因素的优先顺序不同；国务院36号文件放宽东北（大连）用地限制；单位价格6000元至7000元的中档商品房竞争激烈，10000元以上的高档商品房所占份额下降大连政府严格商业地产土地审批和新项目立项；大连政府加强商品房预售管理。1324资料来源：辽宁省2004统计年鉴，大连统计局工作动态，AMT研究院研究市场规模：启动“快”、刹车快；房价仍小幅上仰大连房地产市场04年开始受到调控影响进入稳定期，开、竣工面积总体下降；但市内四区存量房成交增长仍超过2成。下半年大连300万平方米的存量土地部分成为“供应用地”。启动“快”：大连房地产市场不像辽宁市场，投资、房价增幅都接近全国同比城市增长水平；04年中期大连登上了房价泡沫榜的第7名。需求主体为外地增持拉动。刹车快：宏观调控影响，2005年土地供应量成为调整重点，增幅持续回落。05年1-6月房地产开发投资增长2.6%，远低于04年39%的增长速度，扣除物价增长，05上半年“零增长；05年1-6月全国和大连房地产比较[1997-2000年]全国大连北京大连房地产投资增长住宅销售平均售价24.3%2.7%5575元3727元大连2004年房地产开发施工、竣工、销售面积[万平方米]资料来源：辽宁省2004统计年鉴，大连统计局工作动态消费者购买商品房考虑的因素价格房型地理位置交通开发商品牌建筑物质量建筑物外观环境配套设施保安物业服务重要性考虑因素12345本地消费者外地消费者描述63%为本地消费者，27%为省内和外地消费者；住宅方面交易件数上半年本地下降17.2%、外地下降30%；本地消费者在选购商品房时首先考虑环境和保安服务，其次是户型，显示了本地居民对自身安全和周边环境(包括教育)较高的要求。05年1-6月交易均价较04年同期上升11.9%(分别为3525元、3943元)外地消费者在考虑购买商品房时，优先考虑价格，其次是房型、交通的便利和物业管理，同时较重视开发商的品牌。05年1-6月交易均价较04年同期上升15.4%(分别为4116、4762元)。外地人购买住宅均价高出本地人819元越来越多的消费者更加关注环境和配套设施替代品方面，市内存量房交易热度不减，增幅达两成细分市场：不同消费群在购买商品房时考虑因素的优先顺序不同资料来源：罗兰•贝格市场研究报告新商报、大连日报相关报道AMT研究院研究竞争格局：大连房地产行业资金密度高且本地化品牌竞争激烈Backup年开发量（m2)资产规模(亿元)资料来源：大连房地产年鉴，AMT研究院分析40家左右20家左右20家左右5亿以下(40万平方米以下)5~10亿(50万平方米)10~20亿(100万平方米)40-60亿(150万平方米)资产收益率较高、没有历史包袱、专业化公司发展，操作理念较为领先大连城四区集中了70%的房地产开发，住宅设计突出功能成为共识。机场腹地逐渐升温。市场集中度高，市场领先者较为明显，如：万达、亿达等×公司定位在中高端，以地段、设计优势取胜，市场占有率不高，天兴新家园、天兴·罗斯福国际购物中心项目有较大影响力0501001502002505102040100150专业化加品牌化、专业化精品型是大连房地产竞争的主要策略传统模式集成模式前卫模式专业化品牌化规模化概念化走专业化品牌化发展道路，规模不是主要驱动因素，但发展结果完全不同通过良好的品牌效应进行规模化扩张，一般是一些大型集团公司投资进入房地产开发，如联想集团通过规模化的开发，带动品牌效应，促进市场销售和利润的实现集中了传统模式的优点，被一些实力雄厚、市场占有率较高的大型房地产集团采用集中在概念和宣传上的炒作，策划能力极强，常有惊人的卖点竞争模式一：万科模式（专业化加品牌化模式，营销策划全程自己策划）传统模式集成模式前卫模式专业化品牌化规模化概念化1.市场化先驱，先知先觉，先行一步，领跑者2.专业化、品牌化路线3.跨区域品牌扩张，塑造了全国性的品牌4.江湖盟主策略竞争模式一：万科模式（专业化加品牌化模式，营销策划全程自己策划）销售过程外包全程营销过程由公司独立完成，为整个项目提供决策和设施支持，销售由专业的销售公司全面负责完成由销售数据库提供市场分析所系信息市场分析营销策划房屋销售公司拥有极强的营销策划能力为整个项目提供决策支持和销售服务项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划市场营销能力竞争模式二：万达模式（专业化精品型，营销策划内外共同策划）传统模式集成模式前卫模式专业化规模化概念化1.注重企业文化与企业制度建设2.精品路线3.品牌与企业成长性很强4.开始由区域市场向全国市场扩张品牌化竞争模式二：万达模式（专业化精品型，营销策划内外共同策划）销售过程外包全程营销过程利用内外部策划力量，共同为整个项目提供决策和设施支持，销售由专业的销售公司全面负责完成由销售数据库提供市场分析所系信息市场分析营销策划房屋销售公司拥有极强的营销策划能力，同时邀请外部策划力量出方案，为整个项目提供决策支持和销售服务项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划市场营销能力政策导向：推动大连房地产市场发展的因素略大于阻碍其发展的因素×公司总体业务分析初步建立的“天兴”的良好信誉已有对中高端住房的开发经验优势投资策划、土地获取能力偏弱销售管理过于集中在后端弱势资本力量决定地产发展宏观对地产的调控继续（预售）大连中高端地产市场竞争加剧威胁消费者越来越倾向于购买自然环境优美、文化氛围高尚的小区外地地产商进入幅度不深沈阳地产开始走热机遇房地产价值链效率法则：利润的实现与各环节的整合效率成正比，与完成各环节时间之和成反比项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划利润贡献和成本控制环节利润实现环节高低效率高低利润拼速度是指拼产品价值实现的速度、资源整合的速度和能力转换的速度。有速度才能有市场。即项目决策要快，理念开发要快，规划设计要快，现场施工要快，营销推广要快，以最快的速度把产品送到消费者手中。×公司的战略目标成为一个具有15-20万平米开发能力/年的品牌开发公司领导大连住宅潮流LandResearchPersonnel土地储备市场研究人员引进×公司的竞争策略：专业化加品牌化快速发展建立“天兴”专业化、品牌化的第一提及率通过外部引进和内步培养快速搭建专业、品牌人才梯队快速研究、储备、开发适合“专业、品牌”住宅的土地成为一个具有15-20万平米开发/年能力的品牌开发公司利润推进大连地区的房地产开发项目研究周边城市地产动态收入2.48亿，土地储备至少150亩阶段1稳步推进住宅地产开发阶段2大连住宅地产成功运营，周边项目蓄势待发阶段3住宅地产异地拓展，实现二次腾飞时间(年)持续开发天兴品牌房地产项目；树立口碑。有计划的进入周边城市收入3.24亿,土地储备200亩，建设住宅面积12万平方米成功运作多个住宅项目，可以稳健开发15-20万平米住宅收入5.31亿,土地储备250亩，建设住宅面积15万平方米1.重点运营住宅地产，进行“专业化+品牌化”快速发展2.以大连市区及周边市场为主，快速研究周边，择机进入其他城市重点运营“专业化、品牌化”住宅地产地产板块择机以大连区域市场为主进入其他城市地产板块面向中高端客户产品行业客户地域3.快速进行“专业化”人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系，形成品牌化团队员工长期发展计划持续性的评估•核心团队成员，骨干员工(或潜质骨干员工)的长期发展计划实施情况作统一的档案化管理晋升•管理路线晋升•专业发展路线晋升其它技能•个性发展•深造培训/进修•专业知识•管理技巧技能提高•专业知识、技能•管理能力4.选择合适的合作伙伴，对×公司采取有针对性的战略合作策略关键合同供货关系共享品牌/共享资源/特许证共享参股合资购并内部自建分拆/出售施工企业其他房地产公司合作方合作价值提高施工质量，降低合同风险业务拓展，降低经营风险外部资本降低经营风险分享利润提升品牌，利益共享知名品牌合作板块×公司房地产×公司未来三年的绩效指标绩效指标量化数据2005年2006年2007年年收入净利润主营业务增长率新开发楼盘销售率土地储备亩数开工面积竣工面积核心人员流动率人员引进其他