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目录•为什么要做战略规划•战略规划的基本概念•麦肯锡的STI战略流程•IBM的BLM模型为什么要做战略规划？4投资者为公司提供资本目的是得到大于投资成本的回报•工业•金融•服务业企业资本提供者•股东–国家，省级或地方政府–雇员–机构–私人投资者•债权人–银行–机构愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会但期望获得与投资成本相等或大于其它投资机会的回报股东价值的创造创造股东价值增长风险盈利性为什么要最大化地创造股东价值?•随着资本市场的兴起和日趋成熟，能够始终如一地向股东递交价值的公司可以获得较高的价值评估•在另一方面，如果不能使股东价值最大化，会使投资者将资金转移到其它公司，甚至其它市场，以寻求更高的回报•能够使股东价值最大化的公司也倾向于享有更高的生产效率、员工满意度和市场领先地位•回避风险–总体风险回避–特殊风险回避•令人满意–“足够好就行”–最大可能危害最小化•非直接利益的目标–象征性的目标：»市场份额»消费者满意度»销售量–组织利益：»维持/创造就业»维持企业»国家福利•使命性目标–“在最低的成本下创造最高质量”（质量协会）–“为妇女获得发展、领导和权威创造机会”（妇女协会）除了财富之外：管理层的根本职责是通过改进最重要的价值驱动因素来提升公司的内在价值及市值•价值驱动因素•毛利率•市场份额•发展速度•市场区间的选择•资本运用的效率财务指标内在价值资本市场的表现举例•投资回报率•销售收入•利润•经济利润•折现现金流价值•期权价值•股东回报•市值增加非上市公司上市公司战略规划是增加价值的具体行动指南•增加公司价值的思维框架•现有业务–就我负责的具体业务而言，价值的驱动要素是什么?–在不同的价值增长方案中，我应该如何取舍？–如何实施才能保证价值的实现？•新业务/业务更替–有没有通过新业务来提升公司价值的机会？战略规划应回答的问题目前的市值内部改进和清理后的价值内部改进后的价值现有价值增长、内部改进及变卖后的价值总的潜在价值价值最大化机会认识上的差异经营改进变卖/新的所有者新的增长机会财务工程145362战略规划的基本概念什么是战略?战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。环境资源和能力目标竞争战略业务战略能力战略战略的要素•我们为顾客提供的价值是什么?•我们如何提供顾客价值?•我们对于竞争对手是否有优势?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”利益顾客感觉到的(顾客情愿为之付款)成本创造的总价值创造价值的成本价值创造内部成本采购的供应材料消费者盈余利益消费者保留的价值公司的利润公司获得的价值(竞争)价格成本创造的总价值内部成本采购的供应材料创造价值的成本价值创造对比价值获取图2a:制药业内部的利润率差别0510152025303540GenentechRhone-PoulencSchererAbbottBocMerckAmericanHomeProd.Johnson&Johnson经营收入/资产,1988/95(%)图2b:航空公司行业内部的利润率差别-50510TWA大陆美国航空公司Delta联合美洲西南经营收入/资产1988/95(%)杰出业绩的三个主要来源ScopeActivitySystemsCoreCapabilitiesFitLeveragestocks范围业务系统核心能力适应利用股票流动资金MarginP-CBuyersurplusB-PC利润P-C买方盈余B-P成本C特色优势成本优势BUYERINDUSTRYRIVALRY潜在的新来着替代与补充买方供应商RIVALRY行业竞争英特尔、高通微软、谷歌•未来优势的来源可能来自内部，也可能是外部，是竞争优势与生态优势的组合。每一个企业都可以根据企业优势全景图来评估自己在图谱上所处的位置。有的企业（落在虚线以下、矩阵的右下角）用外部资源来弥补内部资源能力的不足，有的企业（落在虚线以上，矩阵的左上角）则用内部资源能力来弥补外部连接的不足。••竞争优势是维系生态优势的基础；生态优势是放大竞争优势的系统。无论是先发展竞争优势，再借助其力量撬动生态优势，还是先发展生态优势，再借助其资源建立竞争优势，都是殊途同归。但是路径的选择与产业环境息息相关：当竞争环境异常激烈时，竞争优势的紧迫性会比较高；当产业融合与跨界合作兴起时，生态优势的重要性会特别明显。亚马逊腾讯淘宝、四通一达东航、一汽未来企业拼的是“竞争优势+生态优势”使命、远景和战略的区别•理解了企业的财务目标后，在进行战略规划之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略规划将是无效的。公司为什么存在？•为组织内所有决策提供前提•描述一个持久的事实•可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）•为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？•指导战略和组织的发展•描述一个鼓舞人心的事实•可以在一个特定时期内实现•主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划•列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值•描述公司战略选择的“价值方案”•随市场分析、消费者经验、试验而不断改善•最好严格限制在内部使用使命远景战略什么是战略构架（业务概念）•战略构架抽象描述了一个公司在市场上正在或期望扮演的角色，以及这样的角色能够长期稳定地创造价值的关键原因。•战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为：–在哪儿竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键点作为目标。–如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。–何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。在哪儿竞争•一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动：–顾客–产品–地理区域–渠道–垂直整合程度如何竞争•一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系：–为顾客提供“价值方案”–防止客户在市场上被竞争者取代–建立与主要供货商、分销商建立良好关系–（有时）建立与其他利益相关者的良好关系•“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。•价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。•做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。•同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。•经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。如何竞争：通过价值方案影响顾客•一个价值的保证（利益减价格）使得顾客选择某种产品而不是竞争者的：–利益清楚、独特、显而易见–价格明确–有明确的目标消费者–清楚这样的价值方案对于目标细分市场为什么是优秀的–显然有充足的需求–显然有足够的回报–在竞争者的价值方案影响下仍然可行–革新方案在当前经营环境中是可行的–是客户几个可能的价值方案中最好的–清晰、简单•公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：–顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。–这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。–竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。•第三个条件可能是最难达到的。如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力何时竞争•第三个业务战略的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，我们必须决定战略动作的时间性。•何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：–随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。–结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。•何时竞争的量度包括：–决定何时进入或退出一个市场–决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。–决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措（如果公司有这样的方法）。对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程–决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）战略构架：何时竞争何时竞争非持续非均衡无结构性优势对重要性起作用的条件何时竞争的量度市场进入/退出的时间性施行投资或运作战略选择是否改变竞争基础或是创新获得一系列暂时优势（不断创新）竞争的起点:行业吸引力一个简单而有力的逻辑:-社会工作者:“你为什么要抢银行?”-盗贼:“因为那里有钱。”进行行业分析进行环境分析剖析行业吸引力确定重要的成功因素有利因素=机会不利因素=威胁行业分析的目的了解行业结构是怎样推动竞争的，竞争决定了行业利润水平。评价行业的吸引力。利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率。抓住机遇，改变行业结构，提高行业效益。把握关键的成功因素。进行环境分析外部变革反馈行为改变C绩效改变P结构改变S反馈合作/对抗行业供应商-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变-需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务-盈利性-价值创造-科技发展-雇佣对象激烈竞争的根源在于该行业的经济结构–常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力。•进入的障碍/退出的障碍•竞争激烈?–大宗产品(commodity)?价格敏感度?–固定成本?–增加一个单位产生的边际利益与边际成本？–激励扩大生产能力?»能力扩大游戏»增加回报；网络问题–有限的游戏者数量?»游戏者之间关系的性质?•行业结构是否支持价格和生产能力战?环境对战略的影响•竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。在这个过程中，参与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。•行业结构并非取决于外因。行业结构公司战略行为?动态的、互动的过程进行环境分析-行业参与者模型宏观经济环境社会力量政府政策科技客户顾客分销商供应商竞争者内部分析•作为产品和服务的供应商，内部分析应从内部经济着手，理解现有收入的来源。同时，其他几项也应被细致了解：–内部经济，尤其是：»成本结构