战略概念设计方法

GEI战略概念设计方法2007/06目录1.方法论概述2.方法论释义3.战略概念设计方法4.案例1：科苑战略概念设计5.案例2：京华饰品战略概念设计概念设计方法论简介方法论名称：战略概念设计方法发明人：王德禄适用范围：战略咨询（企业战略，区域战略，产业战略）典型案例：科苑战略，京华饰品战略方法论历史：战略概念设计最早由王所长提出，在王所长早年亲自督导的项目中均有战略概念设计报告，期间有时称为战略模型。随着行业战略咨询的反思，战略概念设计方法论的意义尤为凸现。随着未来的进一步探索，有望在战略概念设计基础上形成革命性的战略咨询方法。战略概念设计内容战略愿景与目标业务选择商业模式战略关键点（管理架构初步）发展蓝图做什么？怎么做？如何实施？发展战略的主要内容在战略概念设计里均有主要体现战略概念图：ONEPAGE原则业务1业务2业务3选择1选择2选择3…….模式1模式2模式3模式4…….战略愿景：战略目标：发展蓝图做什么如何做目录1.方法论概述2.方法论释义3.战略概念设计方法4.案例1：科苑战略概念设计5.案例2：京华饰品战略概念设计什么是概念设计概念设计是由分析用户需求到生成概念产品的一系列有序的、可组织的、有目标的设计活动，它表现为一个由粗到精、由模糊到清晰、由抽象到具体的不断进化的过程。概念设计的内涵：概念的设想是创造性思维的一种体现，概念产品是一种理想化的物质形式。城市规划、环境艺术、金融、材料、工程、教育、生活方式——等方面都有引入概念设计的案例。前导性：概念在前，产品在后创造性：在碰撞中创造发散与集中的统一逻辑与形象的结合直觉与理性的碰撞开放性:参与群体－开放工作方式－自由概念设计特点概念设计方法引入战略咨询首先对战略咨询的理解：战略咨询越来越体现出艺术性特点，科学性特点在不断弱化。艺术更强调人的因素。明兹伯格：战略的手艺化－如同陶艺，战略可以自然生成。GEI一直将战略概念设计作为战略咨询的重要方法：在项目运行初期或第一阶段进行战略概念设计；战略概念设计是项目初期与客户互动沟通的工具；战略概念设计是企业发展战略的缩简。战略概念设计释义战略概念设计简单的说就是在战略形成定论之前的一个战略构想，或者称之为战略草图。它的概念性可以用粗略、模糊、抽象等来表述，这是从结果上看，更重要的是，战略概念设计更多地体现在过程，前导性、创造性和开放性是概念设计的三大特点。目录1.方法论概述2.方法论释义3.战略概念设计方法3.案例1：科苑战略概念设计4.案例2：京华饰品战略概念设计战略概念设计提出时间前提条件对客户有基本了解：但不要求全面具体细致的了解对客户所在行业基本了解提出时间大多是在项目第一阶段提出，即在完成对客户的第一次现场调研与初步的行业分析后，与战略诊断一起作为第一阶段工作成果；对于特别的项目开发，也可以作为开发工具从内容角度，战略概念设计以结果为导向从问题出发，源自于战略诊断直奔主题,不需要严密的逻辑与数据分析支撑结论结论的多元性特点:非唯一性报告提纲挈领，篇幅不需太长：20－30PPT从咨询方法角度，战略概念设计强调过程讨论，讨论，再讨论咨询项目组开放式讨论会参与人员：项目全体人员，所内相关行业经验咨询顾问开放式、发散式讨论与企业互动的讨论会与不同层级的企业管理人员讨论咨询公司主导的引导式讨论头脑风暴是战略概念设计的主要方法头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。头脑风暴法应遵守如下原则：1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。4．探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。头脑风暴会的组织形式为使头脑风暴会产生良好效果，建议头脑风暴小组应由下列人员组成：主持人：1个，要求熟悉企业战略概念设计咨询方法——主持讨论会，把控讨论方向，以使讨论不偏题；行业领域专家或顾问：多个，了解相关行业或企业－－提出设想、创意、新方向、新思路；分析与演绎者:多个，较好逻辑思维能力——借题发挥，现场对可能的方案进行演绎分析，提出质疑讨论小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。头脑风暴法可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案。如何开展与客户的讨论会根据公司具体情况决定召开的次数与范围建议分不同层级、不同主题分别开展召开时机：在战略概念设计框架与思路已经初步建议前提下召开项目组要掌握讨论会的主动权主要目的：让客户真正参与进来整合客户的资源与智慧融战略的宣贯与实施培训于一体项目经理在战略概念设计中发挥的作用项目经理角色：总设计师（或由项目督导担任）负责提出主要思路把控讨论会方向对项目经理要求良好直觉：直觉的培养来自于经验积累容错性：兼容各种观点，对矛盾的适应性具备与客户高层直接交锋的能力较高情商战略概念设计报告与最终战略研究报告的差异概念设计报告•是战略逐渐成型的过程里程碑，主要依赖于直觉与艺术把握采用综合性方法：统筹方法论东方思维特点适应变化篇幅：30PPT左右，简洁明了战略研究报告最终报告是直觉与理性的融合，侧重于理性与科学性侧重西方性方法：矩阵分析法SWOT分析法等数据有理有据篇幅：较长，包括详细的分析过程目录1.方法论概述2.方法论释义3.战略概念设计方法3.案例1：科苑战略概念设计4.案例2：京华饰品战略概念设计长城企业战略研究所GEIGREATWALLENTERPRISEINSTITUTE科苑集团发展战略概念设计时间：2001-06-19战略选择战略目标发展模式管理架构DCBAA1战略定位科苑是中国医药领域的新进入者和创新者；未来科苑应是世界特色中成药产品的主要品牌厂商之一；科苑是国内乃至世界中间体市场的重要供应商；成为安徽省医药流通市场的领袖企业；未来成为中国健康产业的积极开拓者。2003年目标：中药制造和药品流通成为公司主导业务，年销售收入3.5亿元5年目标：成为中国中医药领域的关键企业，年销售收入10亿元10年目标：成为国内健康产业领域综合的产品、服务提供商，年销售收入50亿元A2发展目标A3发展阶段科苑已经完成了一次创业，上市后进入二次创业期，并处于打基础阶段；在创新--产业化--产业中，科苑目前处于产业化阶段；新的产业结构正在形成，需要进一步合理化；当前多个业务领域（中药，中间体，建材，食品机械）产业形象不明显。进军中药制药领域，需要确定专注的领域和主导产品结构高速成长、高风险阶段(自身发展、资本市场要求)战略方向逐渐明确，优先次序急待清理，需进行系统规划当前科苑集团中药产业化基础薄弱，高端研发力量不足，营销体系不完善，成为科苑集团发展中的三大障碍；科苑在一次创业中充当创新者的角色，而在二次创业中应该是产业化和创新并举，在中医药领域做创新者，在医药中间体领域实现产业化；作为中国医药领域的新进者，科苑集团应该成为真正的创新者，依靠创新实现跨越式发展。A4创新链分析战略选择发展模式管理架构DCB战略目标A中成药作为战略重点，主要目标是创品牌，打市场。医药中间体作为战略重心之一，目标是上规模。医药分销和零售可作为未来的增长点，目标是建立牢固的根据地。生物制药谨慎的进行创新投入，以把握战略性机会。尝试性进入医疗服务业，抓住改革机会。食品机械和建材作为非战略性业务，稳定发展，条件成熟时逐步进行战略调整。B1业务战略定位现有业务及业务机会战略分析编码ABCDEFGHI业务技术转让食品机械建材中间体中药制造品牌经营分销零售（连锁）医院现状核心能力已形成产业区域市场有基础，成长已进入已组织拟进未进未思考定位持续发展战略调整战略调整战略重点战略重点战略重点战略机会战略机会战略机会现有业务业务机会中成药产业分析中医药是中华民族独有产业，是加入WTO后受冲击较小的产业之一。中药是改革开放以来高速成长的行业，是民营资本进入较多、市场化较为充分的行业，其行业结构较为复杂：——以“同仁堂”等老字号为代表的“中药材加工+中成药制造+中药店立锁”类型，品牌价值高，产品线丰富，在区域性市场占压倒性优势，但工艺技术较为陈旧，改革进展缓慢。——以成都地奥、南京金陵、黑龙江完达山等为代表的以某一特色品种创品牌、上规模的企业。——众多的服务于地域性市场的企业。中成药产业分析中成药是科苑的战略重心——与化学合成药、生物制药相比，中成药进入门槛较低、对技术和投资要求不高，对市场运作能力要求较高，是科苑进入制药业的较好的选择。——作为上市公司，科苑主要通过并购(资本性)进入中成药行业，加快了业务培育的进程。——科苑进入中成药行业，面临着战略性进入和机会性选择的矛盾。从战略管理上，要控制好进入成本和退出成本。医药中间体产业分析医药中间体是中国医药产业参与国际竞争与分工的重要行业——医药中间体加工有一定的污染，劳动力成本占制造成本的相当比例。发达国家的医药中间体制造(加工)环节正向亚洲转移，中国、印度为主要区域。中国的医药中间体产业呈现“二极”结构——一极是国有药厂为主体，主要在华北、东北，主要生产抗生素类等大宗医药中间体(原料药)，固定资产投资大，管理成本高，社会负担重。——另一极是浙江、江苏等地，以民营企业集聚而成的产业群，主要生产特色中间体，机制灵活，但出口主要通过代理。医药中间体产业分析科苑在医药中间体行业，尤其是维生素和氨基酸领域有一定的积累，“KOYO”品牌在国际市场有一定知名度，是科苑在医药产业领域中唯一具有品牌价值的。战略定位：医药中间体应作为科苑的战略重点之一予以发展。——在科苑有品牌优势的产品线，通过“虚拟生产”的方式，在保证质量基础上，以“KOYO”品牌扩大规模，提高市场份额；——在科苑有技术(或成本)优势的产品线通过自主(或联合投资)，取得市场主导地位，提升利润空间；——在科苑有市场(渠道)优势的产品线，通过代理出口，掌握市场和产品，发掘战略性机会。医药产品分销医药产品的分销系统当前仍具有很强的地域色彩，进入地区市场，当地的分销系统成为必经的渠道。当前医药产品的分销仍然是国有专营的体系主导，同时越来越多的民营力量正在进入医药产品分销领域，并且市场化速度不断加快。进入医药分销系统，需把握改革提供的机会和投资机会的结合，尤其要关注国有主渠道的民营化机会。以购并的方式进入医药分销领域，能够为公司的营业收入迅速增长做出贡献，但利润率较低。进入分销行业的投资规模为中等，选择并购对象的关键是考察其资产质量。医药零售连锁伴随国家医药流通体制改革，将使当前的医药产品零售格局发生深刻变化，同时也为企业参与医药零售提供了巨大商机。医药零售利润率较高，但行业结构正在迅速变化，在深圳、上海、北京等发达大城市，连锁零售的新型业态正在兴起，并逐渐上升为主流商业模式。在安徽地区，当前仍然没有出现一个市场化的、竞争力强的医药连锁经营的品牌，这是一个战略性的机会。连锁经营需要大的投入，但可以分期扩张，风险可以得到科学的控制。相对分销方式，连锁经营可以得到更高的回报和品牌形象。保健食品保健食品是一个高投入、高收益、高风险的行业。——保健食品绝大多数都是民营企业，市场竞争激烈。——市场上有一批专业化、水平高、有实力的保健食品经销商。——保健食品的产品生命周期较短，广告投入大。——全国保健食品的市场规模在300亿元以上。健康食品和天然植物药在西方发达国家是较快发展的行业，投资保健食品是发展出口贸