战略环境分析方法

一、企业战略环境分析政治与法律环境垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定性；对外来企业态度等。经济环境GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社会文化环境人口统计；收入分配；生活方式演变；人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境政府对研发投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和报废速度等。1、宏观环境分析，即PEST分析Political，Economic，Social，Technological新入者产业内的竞争者竞者强度替代买方供应商新入者的威胁买方的议价能力供应商的议价能力替代威胁2、产业分析五力模型分析：战略环境要素的评价模型:1）列出企业的机会、威胁（主要的），一般应为5~20个2）确定各因素的权数（在一个行业中对企业成功的重要性）0.0不重要1.0很重要各因素权数总和为13）按四分制打分重大威胁1；轻度威胁2；一般机会3；重大机会4。4）加权分数=权数×分数5）企业的总加权分最高4；最低1；平均2.5。最高：有吸引力，有许多外在机会。最低：无吸引力，面临许多严重威胁。行业关键战略要素评价矩阵:1．识别行业关键战略要素，5~15个。常见的有：市场份额，产品组合度，规模经济性，价格优势，广告与促销效益，财务地位，管理水平，产品质量等。2．确定行业中竞争者的权重——成功经营的相对重要性程度。权重变化范围0.0~1.0，各要素权重的和为1。3．评价各竞争者在每个关键战略要素上表现的力量的强弱：最弱1，较弱2，较强3，最强4。以客观资料为依据。5．各个竞争者在每个战略要素上的综合加权评价值=∑权重×评价值二、企业内部条件分析资金能力设备能力技术力量组织结构经营者员工队伍经营管理基础经营任务内、外部条件经营战略、计划企业经营最基本条件企业经营最基本方针之一建立地点自然环境与社会经济条件地理条件附近企业对自然、社会环境的影响占地面积、接近原料地销售流通条件交通、能源、水源、信息条件企业1、企业概况能力分析：政治思想文化身体技术关键管理素质合理的方法、手段领导层经营决策能力企业文化经营战略领导体制组织结构基础管理水平主导；是技术素质的保证企业素质人员素质各部分人员素质（年龄、文化、技术、作风、觉悟、积极性、主动性）干部队伍素质职工素质基础技术素质劳动手段素质（设备、工具工装、工艺）劳动对象素质（原材料、半成品、成品）生活后勤工人辅助生产工人基本生产工人管理者科技人员经营者2、企业素质销售成绩产品的构成产品的成长性分析促销活动市场环境分析行业动向消费者行为分析企业形象产品的市场地位产品的收益性产品的强度产品市场强度分析开发组织开发效果开发过程开发计划新产品开发能力分析销售组织销售渠道销售计划销售活动能力分析市场决策能力分析经营方针经营计划决策过程信息系统市场营销能力分析分析分析分析3、营销能力财务状况分析企业财务分析财务管理分析筹资决策投资决策分配决策流动比率速动比率变现能力比率市价比率每股盈余市盈余股利支付率存货周转天数资产管理比率营业周期应收账款周转天数流动资产周转率总资产周转率资产负债率产权比率已获利息倍数负债比率盈利能力比率销售净利率销售毛利率资产净利率净值报酬率4、财务能力5、管理组织分析管理组织分析管理层次管理幅度管理组织的分工状况分析空间结构分析时间结构分析人员素质和数量结构管理组织的管理效率分析管理组织的合理性评价6、其他条件分析生产管理分析企业文化分析企业文化的形成机制企业文化的特色企业文化的调整其他内部因素分析加工工艺和流程生产能力库存劳动力质量7、综合分析--------“雷达”图分析法三个同心园：最小园圈——同行业最低水平或平均水平；中间园圈——同行业平均水平（标准线）；最大园圈——同行业先进水平或1.5平均水平。从园心开始，等分为五个扇形区，分别代表生产性、安全性、收益性、流动性和成长性。以射线形式画出5~6条主要经营指标线，标明指标名称及标度，标出相应指标值，依此连结相邻点，形成闭环折线圈。若接近内圈或其内，处于极差状态，危险标志，应重点改进；若在标准线内，低于同行业平均水平，应加以改进；若在标准线外，理想状态，企业优势，应巩固、发扬。内部战略要素评价矩阵法：1．列出10~15个关键要素2．为每个关键战略要素指定权重0.0（不重要）~1.0（很重要）各要素权重之和为1.0。3．以1，2，3，4分别代表相应要素对企业是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。4．加权评价值=权重×相应评价值5．加权评价值加总，求得企业内部战略条件的优势、劣势情况。内部条件优势（S）劣势（W）外部环境S1S2S3W1W2W3机会（O）SO组合WO组合O1O2O3方案1．O1S1S22．O2S1S33．O3S3方案1．O1W12．O2W2W3威胁（T）ST组合WT组合方案1．T1T2S1S32．T2T3S1S23．T3S1方案T1W1SWOT分析法SWOT分析，可以作为企业战略制定的一种方法，它提供了四种可选的战略。SO战略：利用企业内部优势去抓住外部机会WO战略：利用外部机会改进内部劣势ST战略：利用企业的优势去避免或减轻外部威胁打击WT战略：直接克服内部劣势和避免外部威胁SO战略依靠内部优势利用外部机会WO战略利用外部机会克服内部劣势ST战略依靠内部优势回避外部威胁WT战略减少内部劣势回避外部威胁SWOT分析在列维（Levi）制衣公司的应用优势（S）劣势（W）1．列维的资本雄厚2．广告效果很好3．戴维·亨特是一个很成功的名牌产品1．顾客的忠诚感下降2．列维牛仔服装的零售量下降3．1982年以来已关掉9个分厂机会（O）SO战略WO战略1．消费者日益喜欢高档服装2．列维公司占领43%的牛仔服装市场3．凯马，威马和其他大零售商目前未经营列维产品1．开发产品（增加戴维·亨特系列产品）2．前后联合（将凯马、威马公司变成分销商）威胁（T）ST战略WT战略1．蓝章和VF公司的牛仔服市场占有率上升2．Sears和J.C..Peney可能停止购买列维产品3．列维公司向大型零售商出售产品的政策可能激怒其原来的自营商和经销商4．1980~1982年列维公司的财务状况恶化1．收缩（关闭更多分厂）2．集中开发市场（给小零售商更多优惠）三竞争优势分析资源的类型与内容有形资源无形资源金融性资源融资能力；（财务）企业内部产生现金流能力。技术资源专利，专有技术、贸易秘密、商标等知识产权；应用上述资源所需的知识。物理性资源设施和设备的性能和地理位置；（实体）获得原材料的渠道和价格。创新资源高水平的管理人员及研发人员新思维、新概念、新组合。人力资源管理者及员工的素质、技术水平、骨骨干队伍情况、员工忠诚感；企业培训力量和水平。商誉在用户中的信誉；品牌级别和名次；市场对质量和可靠性的印象；在供应商中的声誉。慢周期的资源：专利品牌强烈的保护屏障标准周期的资源：大规模标准化生产达到有效生产的过程短周期的资源：容易被模仿的技术一定的市场知名度强弱企业资源可持续性的层次企业资源评估波特的价值链边际利润供应后勤生产作业发运后勤经营销售销售服务企业基础设施（财务、计划等）人力资源管理技术开发采购支持性活动功能区域企业能力公司管理信息管理研究与开发生产制造营销分销和推销有效的财务控制系统…………企业能力的分析213事业1456事业2789事业3101112事业4核心竞争力产品核心产品2核心产品1核心能力4核心能力3核心能力2核心能力1企业核心能力分析核心能力的特征:1．核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争的优势的源泉。2．核心能力应能为最终产品用户带来实惠核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值创造或价值附加。3．核心能力应不易被竞争对手所模仿核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，专有性，只要保护好，不易被模仿。4．核心能力可以叠加一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分。核心能力的构成要素:核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主要是：洞察、预见和抓住机遇能力；战略企划能力；由技术创新引导市场的能力；融资及理财能力；娴熟的独特的运作技巧；市场营销能力；品牌与企业形象；政治及社会资源。核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为了形成这样的能力，公司的技术人员、营销人员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能力形成共识，以便于实践和发展它。多层次的核心能力竞争:核心能力竞争将是多层次的，了解每个层次竞争的本质和规律，对于企业建立核心能力的领先地位十分重要。资源转化能力分析资源和能力转化为竞争优势：要将资源和能力转化为竞争优势，必须有两个特征：1．稀缺性例如计算机芯片和软件，分别都用英特尔和微软的，使康柏或IBM很难确立自己的竞争优势。2．相关性要与该行业中的关键成功因素相关联时，才能被转换成竞争优势。形成竞争优势的资源和能力特征：1．持久性如：技术专利、产品品牌；设备有三种寿命：物质、经济、技术2．灵活性企业资源和能力可以被转移的程度应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发（如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部分资源。3．模仿性是指那些资源和能力是否容易被别人很快学会和建立起来。即使有些被学习、模仿，但先导者仍可通过不断改良以及资源、能力储备来保持竞争优势。