战略的制定：战略制定和实施的框架(1)

2019/9/81IC97战略的制定•1.战略制订•1.1战略制订方式•1.2战略的形成•1.3战略的评定与选择战略制定和实施的框架战略制定和实施的框架•2.战略的实施•2.1战略计划系统的制定•2.2战略实施的基本模式•2.3战略实施中的资源配置•2.4战略实施中的领导作用•2.5组织结构的战略调整•2.6企业战略与企业文化1.1战略的制定方式•1.卓越战略家的方式•所谓战略制定的卓越战略家的方式，是指无论在小公司或是大型的公司中，都是有管理者充当首要的战略家和首要的企业家的角色，对形式的评价，待探索的战略以及战略的细节等方面施加强大的影响。但是，这并不意味着管理者承揽了其中所有的工作，其含义是管理这个人成为战略的“首席工程师”，发挥前瞻性作用，规划出战略的部分或全部层面。“卓越的战略家”是战略司令，即战略的主要制定者。1.1战略的制定方式2.委任他人的方式•委任他人的战略制定方式是指管理者将战略制定的部分任务或者全部任务委任“他人”--可能是一个由诚实可靠的下属组成的小组，可能是一个跨职能部门的任务小组，也可能是一个对一个具体过程或职能有权力的自治工作小组。1.1战略的制定方式•虽然在这种方式之下，战略委托人可能对递呈上来等待批复的战略提议中的各个层面积互补施加什么个人影响，但它还必须做一项综合工作，将“别人”制定的各个独立的战略要素协调整合起来，制定战略中没有委托的部分。1.1战略的制定方式•他们还必须对下属的战略制定工作的有效性负最后的责任，因此他们对战略制定任务被委托者的商业判断力的信任必须谨慎。这种战略方式可以吸引公司人员的广泛参与，能够吸收众多管理者和领域的精力和智慧，同时，它还使管理者在选择来自公司底层的战略观点时保持部分灵活性。1.1战略的制定方式•委托的最大弊端是：战略的成功与否在很大程度上依靠战略战略制定任务被委托者的商业判断和战略制定技能--例如，下属的战略努力可能会比较注重短期性，是一种回馈反应式的努力，更多的是处理今天的问题，而不是恰当的定位公司和协调公司的资源以抓住明天的机会。下属可能既没有必要的影响力又没有那种偏好来处理现有战略中的变化因素。1.1战略的制定方式•委托一个下属团队来制定战略的第二个弊端是，它可能会传递这样一个错误的信息：战略制定并不重要，无需老板亲自参加。而且这样做，管理者可能会太远离这一过程以至于当下属团队的战略审查陷入一团乱麻或者偏离轨道时，管理者却不能行使战略领导权，而无论是战略审查陷入一团乱麻还是偏离轨道都会导致无舵的方向设置和战略制定的不得力。1.1战略的制定方式•3.战略制定方式综述•各个不同的公司及其管理者制定战略的方式是不尽相同的。在小型的所有者管理的公司中，战略制定通常并不规范，往往来自于管理者个人的经验、观点和看法、口头上的交流和辩论，几名高层管理者的企业家式的判断--有时可能也收集数据并做一些数据分析。一般来说，最后确定的战略主要存在于企业家个人脑海中，只有少数关键的下属通过口头交流的方式而有所了解，但是并没有诉诸与文字，并没有以所谓的战略计划这样一种正式的文件表达出来。1.1战略的制定方式•一般的，在大型的公司中，制定战略计划是比较详尽和正式的。在制定战略时，通常收集大量的数据，并进行大量的形势分析，对特定的问题作深入的研究，让各个组织层次的管理者参与分析和研究，举行大量的会议来探索、质疑、筛选，最后研究出各个层次的战略。公司越大越复杂，公司的管理者越觉得下面这种方十月号：过程结构化--使用时间进度表、研究辩论、书面计划，并将这种书面计划地层上级批准。1.1战略的制定方式•制定战略的组织过程由多种形式，管理者个人参与分析公司形式和仔细评议公司战略的方式也有好几种。管理者使用的基本战略制定风格有四种：卓越的战略家方式、委任他人方式、合作方式、支持方式。其实公司的管理者所采用的这四种基本的方式中，在本质上都具有很好的卓越性--其中的每一种方式都有长处和短处，在“合适”的情况下，每一种都是可行的1.1战略的制定方式•4.支持方式•使用支持方式制定战略，管理者将不必亲自参与战略制定的各个细节。这种战略制定的方式是鼓励组织的个人和团体通过自己的努力制定、支持并宣传及实施组织的战略。在这种方式下，公司战略的许多重要部分都来自于“做的人”和“快速跟踪者”。执行经理人员扮演评判员的角色，他们对那些需要得到他们批准的战略建议进行评审。1.1战略的制定方式•这种方式在那些大型的多元化经营的公司中很奏效，因为在这种公司中，公司的首席执行官不可能对各个业务部门制定出来的战略部分亲自进行协调。总部执行经理要想利用组织中那些能够洞察出他们所不能洞察出的战略机会的人员，他们就必须把制定战略的一些主动性下放给业务层次的管理者，总公司层次的管理者可以清晰的阐述一般的战略主题作为战略思维的指导原则，但是卓越的战略制定工作其关键是激励并奖励热情的支持者所洞悉出来的各种全新的战略行动。他们或许会深深的了解某个机会，认为完全要追寻这个机会。在这种方式下，总战略最后会成为组织中支持被宣扬的战略行动的集合，并且得到了组织上层执行经理人员的批准。1.1战略的制定方式•支持方式的优点也就是它的缺陷。组织中个人对团体的支持、宣扬和捍卫其价值在于：这样做可以鼓励处于组织底层的人敏锐的寻找有利可图的市场机会，提出创造性的战略来抓住这些机会，为新的业务风险行动承担责任。提出了吸引人的战略提议的个体获得一定的权限和资源来实验所提出的战略提议，从而有助于革新和激活一个组织追求创新和成长的能力。1.1战略的制定方式•而另一方面，由于这样一系列的被个体支持和宣扬的行动来自组织的很多地方，所以，如果没有一些强大的自上而下的领导，这些行动不太可能形成一个一致的、连贯的模式或者形成一个清晰的战略方向。在个体支持和宣扬的方式下，首要的执行经理人员必须采取相应的措施确保被支持和宣扬的战略行动能够增强组织的整体战略；否则的话，战略行动的实施方向就不会以统一的联系和统帅整体的基本原则。支持方式的另一个缺点是：高层执行经理人员可能更在乎保护他们谨慎的名誉而不去支持某些情况下出现的革命性战略，这样一来，一些创造性的观点就可能被公司的正统所抹煞。一名地位地下的职员沿着组织的指挥链向上支持和宣扬的一个不寻常的观点是一件很费力且令人痛苦的事。1.1战略的制定方式•5.合作方式•这是战略制定的中间道路的方式。管理者在制定一致的战略时获得同仁和下属的支持和帮助。最后得到的战略是参与者联合工作的结果，其中大家所做的合作努力由负责的管理者个人来领导。1.1战略的制定方式•合作方式最适合下列情形：战略问题涉及多个传统的职能领域和部门组织，必须从有着不同的背景、技能和观点上的人身上充分挖掘出战略观点和解决问题的技巧，战略制定时让尽可能多的人员参与并赢得对战略执行的权力承诺又很重要的意义。让团队来分解复杂的形式，寻找市场驱动性和顾客驱动性解决方案的必要性在很多公司越来越明显了。很多战略问题影响太深远或情况太复杂，以至于这些问题所在的领域的管理者个人难于胜任，非但如此，这些战略问题常常还会跨越几个职能领域和部门组织。1.1战略的制定方式•因此，必须要求交叉领域的专家共同做出贡献，要求组织中不同部门的管理者进行充分的合作，最后再决定谨慎周全的战略行动。这种战略制定方是有一个很有价值的长处：担任制定战略责任的人可以让担负实施战略责任的人来充当。让他们参与战略制定，而该制定的战略之后的实施又需要这些人的支持和帮助，因此，这样做不但有激励意义，而且意味着他们必须负责使战略正常运转起来，必须负责是战略最终有效。1.2战略的形成•1．战略制定的注意要点•秉承好的战略制定原则可以避免灾难性的行动方案。战略学家从过去的经验中总结料13条制定战略时应该注意的要点，它们可以帮助战略制定者更好的制定战略。这13条战略计划是：（1）对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的优先，予以制定和执行。不断加强的竞争地位每一年都可以为公司带来回报，让能够满足季度和年度的业绩目标的辉煌却会很快衰弱下去。如果管理者让短期的财务目标将那些能够加强公司的长远地位和强势战略的行动排除在外的话，那么，这种管理者从来就不可能很好的服务与公司的股东。保护公司的长远盈利能力的最好办法是加强公司的长远竞争力。1.2战略的形成•（2）要知道能够很好的制定和实施清晰一致的战略，就可以为公司建立声誉和被认知的行业地位，那种为了暂时的机会而经常变动战略所带来的利益是短暂的和不可靠的。短期财务机会主义，由于缺乏长远的战略一致性，所产生的利润总是最差的一类。从长远来看，如果公司的竞争战略是经过精心策划的长远一致的战略，它的目标是不断加强公司的市场地位，同时，如果另一类公司的战略决策动因是满足短期的需求的话，那么，前者就会比后者取得更好的成绩。对于一个正在运转的公司来说，对市场竞争要有长远的眼光。1.2战略的形成•（3）避免“中庸之道”式的战略。在低成本和高差别化之间寻找折衷，在宽市场定位和狭窄市场定位之间寻找折衷。中庸之道的战略几乎不会产生持久的竞争优势或者特异的竞争地位。一般情况下，公司如果执行折衷战略或者中庸之道的战略，其最后的结果就会是：成本一般、特色一般、质量一般、吸引力一般、形象和声誉一般，行业排名居于中间，派进行业领导者的行列的前景黯然。（4）投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。1.2战略的形成•（5）积极的进攻以建立竞争优势。积极的防卫以保护所建立起来的竞争优势。（6）避免那种职能在乐观的环境下取得胜利的战略。要有竞争对手会采取对抗措施的心理准备，要有应付不利市场环境的心理准备。（7）追求那种不灵活的战略是更要小心，因为这种战略从长远来看会将公司锁起来，采取应变策略的回旋余地不大--不灵活的战略会由于市场环境的变化而变得过时。长期的战略一致性是一种优点，但是，对战略作一些调整以适应变化的环境还是很正常的，也是很有必要的。而且，旨在获得高质量或者最低成本的战略应该是相对于竞争对手的或者是与顾客的需求和期望想一致的，而不是一相情愿的使尽全身解数去追求一种绝对的高质量或者尽可能最低的成本，而不顾其他。1.2战略的形成•（8）不要低估竞争对手的反应或者承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁的时候，它们是最危险的。（9）避免在没有强大的竞争优势和充足的财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对手发动进攻。（10）记住这样一点：攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能够获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。（11）在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产上才能够通过采用降价的手段获得长期的利益。1.2战略的形成•（12）时刻注意：为了从竞争对手那里攫取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销战以及价格战--者对每一个人的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场存货很高，生产能力过剩的话，其情形尤为如此。（13）在追求差别化战略的时候，尽力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。与竞争对手所提供产品之间的细微差异对于购买者来说，可能不够明显，也不够重要。1.2战略的形成•2。战略形成的出发点•企业是在一定的环境中生存的。企业的生产经营活动必然要与环境中的各种各样的因素发生联系。因此，企业在制订战略时，必须在正确处理这两种相互关系的基础上，分析自己所处的环境和现有资源的经营能力，而且要动态的分析在战略实施的过程中各种资源可能发生的变化，以及由此对企业竞争力的影响，以保证自己的发展，实现自己的战略目标。为了选择适当的战略目标，企业必须通过选择合适的经营范围来确定与自己有关的外部企业，并设法通过联合经营、合并、购买等形式，与外部企业建立有利于自己的联系。为了维护企业的独立性，企业应该在各种重大决策的各个环节上，有企业自己独立决定。1.2战略的形成•除了一般的环境因素外，企业还要考虑内部的额影响因素。特别是，企业的文化和个人的价值观念是企业内部重要的影响因素。其