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中国民营的企业、中国现实的繁荣的创造者；民营的经济，正高速行进在由历史穿越未来的原野。但是历史不是循环，而总是别无选择地前进；经济的发展不是盲动，而总是遵循逻辑的演绎。在民营的企业群落快速发展的背后，是国际产业分工和国家经济快速发展所提供的一片机会的土壤。但是一个奇怪的现象是，从世界产业发展规律的角度看，我们的若干产业才只是刚刚起步，但转眼辉煌便成为过去。在有些产业，特别是产业中的二三线企业，目前已经成建制的陷入战略困境。内部管理和外部竞争所导致的价格战，似乎已成为民营不少产业永远也跨不过去的门槛。——从领先者进入、到后续者跟进、到价格战抢市场、到玩微利的游戏勉强支撑，再玩转产或多元化，似乎成了某种固定的模式和摆脱不掉的宿命。当这些问题是以群体形式出现的时候，我们只能跳出具体的企业，具体的现象，去寻找问题背后的渊源与逻辑，去解读和思考突破困境的钥匙，去探寻基于现实的突围之道。为什么中国民营企业既难做大也难做强？——中国民营企业面临战略和管理双重困境。战略，已经成为民营企业最为稀缺的资源。不要奇怪，当我们很多企业认为战略不是当前的晚餐，或者认为战略是企业家头脑中的规划和企业简介上标志的口号的时候，真正的战略就已经丢失在芝麻与绿豆的草丛中了。怎样才算越过企业管理的底线？——如何把握经营企业的规律？如果说用一句话把民营企业的战略讲清楚，就是用怎样的观念和方式经营自己的企业。我觉得，在民营应当建立起一个最基本的理念：企业的经营管理活动，本质上是对其基本规律与逻辑的遵行与演绎，而不是我们的主观愿望和创意。从根本上讲，在企业经营中，创造性的东西没有我们想象的那么多，一些基本规律与逻辑的底线，除了遵守，我们别无选择。这，就是企业管理的底线战略。我把这一底线战略称之为民营企业的“入门战略”！之所以成为入门战略，是因为这对这一战略的违背，已构成了民营企业成长和发展的首席杀手！我们必须承认，当我们的企业成为社会化大生产的一部分，成为市场主体的一份子的时候，我们就必须按照企业运作的游戏规则出牌。我一直强调，做企业不是伺弄后花园，由不得主观的创意。我在很多场合都宣传一个观点：企业经营远没有我们想象的复杂。或者说我们的复杂正是源于我们自己。在我看来，在上述“战略”问题上，我对中国很大一部分企业的表现并不乐观。我的看法是：中国相当一部分民营企业的管理，在“术”的层面上，无论是模仿还是创造，看不出有多少不足，但是在对“战略”的尊重上，几乎都存在很大程度的欠缺。或者说，目前有相当一部分企业在“术”的层面，即使玩到困难重重的境地，也还没有从“理”的角度进行认真的探讨。这也许是造就民营企业热衷多元化和民间流动资本在“炒房”“炒煤”之间奔突的背后的逻辑。不客气的说，在民营的企业家群体中，有多少人不认为自己的聪明不可以实现“人定胜天”的创造？到头来怎么样？真正持续的仍然是那些“遵守规律底线”企业，而我们自己往往在聪明中把自己给干掉了。所以，在这里我划出了一条分水岭——怎样区分做企业还是个体户？在我看来，只有基本越过“入门战略”底线的企业，才算得上真正意义上的企业。而不懂得遵守基本规律的企业，无论它的规模的多大，厂房多么漂亮，从本质上看，仍然不过是放大了的个体户。如果我们能沉下心来仔细研究民营企业出现的这样那样的问题，不难发现，很多问题的发生往往出在对一些简单规律的认同、遵守和坚持上。或者说，对基本规律的不尊重、或不知道如何尊重、或只有形式没有内容的尊重，是其身陷困境的真正根源。所以，我在多个场合提醒我们的企业家：在对一些简单规律的认识与把握上，我们往往过高的估计了自己。不要认为这个问题太简单！当我们懂得所谓现代企业经营，不过是新兴工业文明甚至是信息文明的一种反映时，我们就应该懂得我们大部分人不过是在用农民的方式在做企业！不要不好意思，如果我们看到中国真正意义上的工业革命不过近二十年，根本没有经过工业革命的洗礼，在我们的文化中还没有来得及培养出商业文明的种子，还来不及建立起现代企业经营的基本战略理念和文化基因的基本事实，我们就该坦率的承认，在我们的骨子里流淌的仍然是农业文化的血液；就可以坦率的承认：建立起企业管理的入门战略，对民营的企业具有管理“启蒙”的伟大意义！在这里，我要提醒民营企业家两件事：一、今天赚到钱并不能说明你正确，因为从企业的角度，要回答的是你今后能否持续的赚钱？它和你今天赚多少钱不在同一个层面。二、今天已经取得成功和正在取得成功的企业家，应该从那些已经倒下和正在困境奔突的一个又一个企业身上，看到时势的某种变化。——国家的经济波段已经走过了机会型发展的尾期，国际产业结构与世界经济一体化已经把我们推到了从机会主义向“组织与制度”升级换档的关口！我们走过了机会型发展的黄金历史阶段，已经走到了战略型驱动的时间之窗！我们不能继续身陷在过去成功的漩涡中不能自醒。——历史不会重演，只会别无选择的淘汰！在民营企业几家欢乐几家愁的背后，在一幢幢现代化的厂房的背后，如果在我们企业家的脑子里所思所想的，仍然没有越过这条入门战略的基本底线，仍不过是一个“加工作坊”的现代版，那么，在用脚和手做企业升级到用智慧和战略做企业的历史进程中，今天陷入困境的企业将很难换回昨日的辉煌！民营企业需要怎样的内部管理？——建立起企业内部管理的战略原则。有什么样的员工，就有什么样的企业管理。这是理解民营企业内部管理问题的起点。我曾在很多场合提醒我们的企业家：在中国几乎没有合格的产业工人！道理很简单，我们绝大多数产业都是制造业，工人绝大多数都来自于广大农村。农业文化武装的产业工人有什么特点？首先是缺少对标准的尊重和规则意识；第二是实用主义。产业工人最需要的是什么？最需要是对操作标准的尊重和对制造细节的精确把握、需要在行动上和内心世界建立起规则意识！——即商业文明武装起来的产业工人。这样，问题就凸现出来了：一群农业文化武装起来的形式上的产业工人，在完成需要商业文明基因的产业工人的工作。所以在我看来，在企业内部管理中，建立起对标准的基本尊重，强化制度和标准的执行，是民营企业管理一直以来的心头之痛和艰难的命题，也是民营企业管理突围绕不过去的门槛！这也是我一直建议民营企业回头去强化基础管理的深刻根源。要知道，如果我们没有夯实企业的基础管理，没有建立起对制度标准尊重和执行的文化基因，我们就很难保证企业制度和标准体系的落地，企业的规模越大，落地就越困难，发展越快，就越得不到制度体系的支持和保障！反过来，作为管理风险的直接承担者——企业家，就会失去对制度的基本信任，这样，企业就只能通过对人的信任来实施管理。这大概也是民营企业家族模式背后心酸的逻辑！所以，我的结论是：建立起对制度和标准的基本尊重，是当前民营企业内部管理的第一使命！在这里，我再次提醒咨询业界和企业家们：不要把企业管理搞得太过神秘和复杂。相反，我建议你回到最基本的起点上，从基础管理着手，想办法一条一条把制度和标准落实下去，日复一日月复一月年复一年！这里有一句话值得民营所有企业家回味：什么是不简单？把简单的工作做到最好就是不简单；什么是不容易？把简单的工作日复一日的坚持下去就是不容易！——顺便说一句，这是海尔张瑞敏说过的。当然，在迅速发展的时代和激烈的竞争面前，我们懂得“发展中的问题发展中解决”深刻的时代含义。问题是：发展中的问题如何在发展中解决？或者说，企业在快速发展中，如何解决好内部管理问题？——这正是很多民营企业的心头之痛！对这个问题的回答涉及到企业内部管理如下两个战略原则一、关键掌控原则。所谓关键掌控原则，就是在企业内部，根据目前的人力、物力、财力和经济环境、市场环境的基本状况，依据发展中的问题发展中解决的基本要求和“打补丁”与“调焦”的基本原则，建立起内部管理的关键掌控战略，从而以最经济有效的办法推动企业管理的现代化。我把这个原则又称作“收网规则”，即企业内部管理的所有要素当中，都存在着彼此关联的各种关系，就像渔网的网眼，这时，你只要抓住关键要素，比如抓住渔网的网纲，就能掌控整个渔网。在我看来，通过关键要素的掌控，牵一发而带动全身，是民营企业管理基于现实的第一个战略选择！二、强势管理原则所谓强势管理就是在动作管理上，必须从制度和标准的角度，加强实现对制度和标准基本尊重的习惯建设；在思想管理上，强化对制度和标准尊重的意识形态建设。强势管理的重要性，我建议大家去读一读《朝鲜战争》，去感受纪律性对于实现战争胜利的重要性。毛主席曾经说过一句管理学上的至理名言：加强纪律性革命无不胜。这是强势管理价值的最好注脚。强势管理的合理性则来源于实现产业农民到产业工人跨越所必须的商业文化的渗透。我曾经仔细研究过一些中国企业的内部管理，结论是：一些即使已经做到二三十亿甚至五十个亿以上的企业，其中不少内部管理非常脆弱，特别是基础管理水平还处于原始状态，究其根本原因就是缺乏强势执行。而那些做得比较好的企业，无一不是管理强势的企业。比如华为、比如新奥集团。华为任正非在制度建设时的做法是，先僵化、再固化、再深化、再变化，这种制度的强势执行造就了中国管理最好的公司。新奥集团在执行时“没有任何借口”和“只管把信送给加西亚”的精神，成就了中国增长最快的公司。我希望所有民营的企业家不仅在形式上而且在本质上，真正懂得经营的战略底线；真正懂得依据关键掌控和强势管理的原则，实现企业的战略突围！我相信，曾经创造过中国无数奇迹的聪慧的民营企业家们，在新一轮以智慧和战略牵引的经济发展波段上，一定能够突出重围！我还相信，在新一轮的竞争来临的时候，决定成败的不单是聪明和勤奋。——选择比努力更重要！——你选择了什么，你便成为什么。（未完待续）作者卓岳，美国国家大学管理学博士，管理学、营销学双硕士，中国民营企业营销战略专家。联系方式：jy116888@126.com