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StrategicManagement企业战略管理新范式主讲人：蔡加珍CHAPTER2StrategicManagement本章主要内容1战略管理的内涵、本质与特征2战略管理的过程3企业战略管理理论的演变StrategicManagement1战略管理的内涵、本质与特征StrategicManagement§1.什么是战略管理？安索夫战略管理的定义：企业战略管理就是把企业日常业务决策同长期计划决策相结合形成的一种经营管理业务。战略管理的定义（教材）：战略管理是企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。0913StrategicManagement§2.战略管理的特征1.战略管理具有全局性；2.战略管理的主体是企业的高层管理人员；3.战略管理涉及企业大量资源的配置问题；4.战略管理从时间上来说具有长远性；5.战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素；6.在对企业进行整体性、长期性谋划时，注意把握基本性问题。StrategicManagement§3.战略管理的本质1.战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。管理理论分三个不同的层次：(1)管理基础，是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。(2)职能管理，是将管理基础与特定的管理职能相结合。(3)战略管理，是管理理论的最高层次理论，不仅以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。StrategicManagement2.战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能美国学者罗伯特．卡茨将企业管理工作对管理者的能力要求划分成三个方面：技术能力、人际关系能力、思维能力。人际能力技术能力思维能力高层管理者中层管理者基层管理者不同能力分布图§3.战略管理的本质StrategicManagement3.战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展企业是社会大系统中的开放系统，它的存在和发展受外部环境因素的影响。企业适应的过程，要求企业战略必须是弹性的，应随着环境的变化而及时作出调整，战略管理的目的是促使企业提高对外部环境的适应能力，使企业做到可持续发展。§3.战略管理的本质StrategicManagement§4.战略管理的作用对于组织的发展方向有着长远的、全局性的影响。表现在：1）有利于明确方向、达成共识2）有利于合理配置资源3）有利于管理者增强战略意识4）有利于扬长避短、取得竞争优势StrategicManagement2战略管理的过程StrategicManagement§1.战略管理的过程战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。战略管理过程是一个科学的逻辑过程。整个战略管理过程分为四个阶段：确定企业使命、战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制。确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制反馈反馈StrategicManagement战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择战略管理过程详图确立企业宗旨使命确定外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈§1.战略管理的过程StrategicManagement战略管理的“9S”STEP1确定企业使命和目标STEP2侦测环境STEP3发现机会和威胁STEP4分析企业的资源STEP5识别优势和劣势STEP6重新评价企业的使命和目标STEP7选择和评价战略STEP8实施战略STEP9控制、评价结果StrategicManagement§2.战略管理原则加拿大学者斯蒂格利茨在实证研究的基础上得出结论：成功的战略管理通常是在下列原则指导下进行的。适应环境原则整体最优原则全程管理原则全员参与原则反馈修正原则StrategicManagement§3.企业管理者在企业战略管理中的责任（1）企业管理者面临的基本战略问题现在在哪里？确定企业的宗旨、目的与服务的对象，确定企业适于从事的业务，搞清楚企业的现状和前途。将来在哪里？确定企业经营管理活动的预期成果。如何去？寻求实现企业战略目标的途径和方法。StrategicManagement§3.企业管理者在企业战略管理中的责任（2）企业管理者在战略管理中的责任企业管理者在战略管理中的责任战战略略层层次次责责任任者者战战略略管管理理工工作作重重点点公公司司战战略略企业高层管理者制定和实施企业的宗旨、目标、政策和战略事事业业部部战战略略事业部主要管理者制定和实施公司战略之下的相关事业部战略职职能能战战略略职能机构的中级管理人员制定和实施公司战略、事业部战略相配合的职能战略战战术术基层管理者和职工骨干实现企业各层次战略的具体方法和步骤StrategicManagement3企业战略管理理论的演变StrategicManagement§1.战略管理的十大流派1.设计学派(20世纪60年代)2.计划学派(20世纪60－70年代)3.定位学派(20世纪80年代)4.企业家学派5.认识学派6.学习学派7.权利学派8.文化学派9.环境学派10.结构学派（亨利.明兹伯格：《战略历程：纵观战略管理学派》，1998，机械工业出版社）说明性的学派综合性描述战略的实际制定和执行过程StrategicManagement§2.战略管理思想的阶段划分早期的战略管理思想（20世纪30年代末-60年代末）战略管理研究框架的基本形成期（20世纪70年代）反思与争鸣时期的战略管理思想（20世纪80年代初-90年代初）各流派融合期的战略管理思想（20世纪90年代）StrategicManagement战略管理思想演变的阶段（1）早期的战略管理思想（20世纪30年代末-60年代末）C.I.巴纳德：《经理的职能》（1938）小阿尔福莱德.D.钱德（D.Chandler《战略与结构：工业企业史的考证》（1962）安索夫：《公司战略》（1965）——计划学派StrategicManagement战略管理思想演变的阶段（2）战略管理研究框架的基本形成期（20世纪70年代）肯尼斯.R.安德鲁斯：《公司战略概念》“SWOT分析”（1971）——设计学派安索夫：《企业经营政策》（1972）《从战略计划走向战略管理》（1976）《战略管理》（1979）环境服务组织战略管理过程是一个开放系统StrategicManagement战略管理思想演变的阶段（3）反思与争鸣时期（20世纪80年代初-90年代初）结构学派——迈克尔.波特：《竞争战略：产业和竞争者分析技巧》（1980）《竞争优势》（1985）能力学派——哈默尔（GaryHamel）、普拉哈拉德(C.k.Prahalad)：《企业核心竞争能力》（1990）《竞争大未来》（1994）、斯多克(GeorgeStalk)等资源学派——肯尼斯.R.安德鲁斯、福克纳和鲍曼：《战略管理》（1990）需求（结构分析）;稀缺性（企业核心能力）;适宜性（谁拥有利润？）StrategicManagement战略管理思想演变的阶段（4）各流派融合期的战略管理思想（20世纪90年代）主张竞争合作的战略管理思想：简.霍普兰德、罗杰.奈格尔（90年代）基于信息技术的战略管理思想：查尔斯.惠兹曼《战略信息系统》（1988）StrategicManagement§3.企业战略管理理论的演进规律和发展趋势基本规律：从战略理论的内容上看，是从不同的角度来丰富安德鲁斯所提出的SWOT模型即关注企业内部（强调战略是一个计划、分析的过程）——关注企业外部（强调产业结构的分析）——关注企业内部（强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合）——关注企业外部和企业内部(资源学派试图在企业外部和企业内部间架起桥梁)——关注企业外部（强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体）。StrategicManagement从竞争的性质看，竞争的程度遵循由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。计划学派源于较弱的竞争性，设计学派则建立在竞争性趋强的基础上；到了结构学派、能力学派、资源学派时代，尽管他们对竞争优势的认识各不相同，但更多地强调对抗性竞争这一点却是相同的；商业生态系统的理论则主张企业间通过合作建立共生系统以求得共同发展。§3.企业战略管理理论的演进规律和发展趋势StrategicManagement从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求。如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所做出的。“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成，这些都是内在、无形的东西，对竞争优势形成长远的影响。§3.企业战略管理理论的演进规律和发展趋势StrategicManagement发展趋势：制定企业战略的竞争空间在扩展。企业的战略具有高度的弹性。不过多考虑战略目标是否与企业所拥有的资源相匹配，而是较多地追求建立扩展性的目标。由企业或企业联盟组成的商业生态系统成为参与竞争的主要形式。制定战略的主体趋于多元化。战略的制定从基于产品或服务的竞争，演变为在此基础之上的标准与规则的竞争。§3.企业战略管理理论的演进规律和发展趋势StrategicManagement§4.战略管理在中国的实践战略管理在中国StrategicManagement当前我国企业对战略管理的五种认识“石论”：摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢”情色彩，难以成功。“猫论”：这种逮住老鼠即好猫的“唯实论”，一般会由于短期行为而难成大器。“图论”：建立一套企业远景，单靠时间向量上的一些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。“针论”：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益彰。“蛙论”：像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳跃式发展。StrategicManagement“流浪汉倾向”——目标不明，心中无数，四面出击，急于求成；“东施效颦”——听说干什么赚钱，便一哄而上，赶时尚、追浪潮；“航母情结”——好高鹭远，急于“造大船”，贪大不强；“赶鸭子上架”——战略实施与人才匮乏的矛盾尖锐化。中国企业“战略危机”四种表现