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StrategicManagementofBusinessEnterprises课前交待1、关于本学科2、关于教学内容3、关于教学方法战略管理是一门高级课程（Advancedcourse)，因为：1、它是高度综合性的课程，要综合运用经济学、管理学等多门学科的知识和技术，去解决组织面临的战略问题；2、它主要是为组织的高层管理者的决策服务的。学习“企业战略管理”课程的目的有二∶1、培养战略性思维；2、开发企业战略管理的能力。课程选用教材王德中编著∶企业战略管理，西南财经大学出版社，1999。教材结构第一章概论第一篇战略调研(下属4章)第二篇战略规划(下属4章）第三篇战略实施（下属3章）第四篇战略管理案例（10个案例）主要参考书目：MBA必修核心课程编译组：经营战略，中国国际广播出版社，1997。迈克尔·波特著:竞争战略，中译本，华夏出版社，1997。迈克尔·波特、加里·哈默等著:未来的战略，中译本，四川人民出版社，2000。ArthurA.Thompson,Jr.A.J.StricklandⅢ:StrategicManagement:ConceptsandCases,10thEdition,McGraw-Hill,1998.同年机械工业出版社重印。一般参考书目:王方华、吕巍主编:企业战略管理，复旦大学出版社，1998。蒋明新主编:企业经营战略，西南财经大学出版社，1995。D.J.Collis、C.A.Montgomery:公司战略，中译本，东北财经大学出版社，2000。R.J.Mockler:战略管理，中译本，国际文化出版社，1996。AlexMiller:StrategicManagement,3rdEdition,McGraw-Hill,1998。同年机械工业出版社重印。T.L.Whellen、J.D.Hunger:StrategicManagementandBusinessPolicy,4thEdition,Addison-WesleyPublishingCompany,1992。学时安排:全课程16周，周学时3，共48学时。拟留1周作机动，按15周、45学时安排，其中，课堂讲授12周、36学时，案例讨论3周、9学时(另外一次案例分析留作家庭作业)。第一章概论第一节战略第二节战略管理过程第三节企业战略管理的作用第四节企业战略管理层次与战略经营单位第五节企业战略管理者与战略性思维企业战略的定义:企业的战略是，企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。战略管理的定义:战略管理是一个包括战略规划和战略实施的过程，它以战略调研为基础。企业战略管理过程示意图确定经营思想和经营范围制定经营方针建立经营目标选择和制定经营战略建立或调整组织结构制定职能性战略方针和制度安排计划和预算并实施战略控制战略规划战略实施宏观环境调研产业环境调研企业状况调研调研成果综合分析战略调研战略管理对我国企业的重要作用：1、从企业作为独立的市场主体来看2、从企业面临的国内外激烈竞争来看3、从“管理科学”和转变经济增长方式的要求来看企业战略管理层次示意图战略类型负责人公司总体战略事业部战略职能性战略次战略战术公司最高管理层事业部管理层各职能系统的负责人，连同他们下属的中间级主管各部门的中间级主管，连同他们下属的管理人员中间级主管、监督管理层企业战略经营单位的定义：企业战略经营单位（StrategicBusinessUnit,SBU)是在一个企业内部具有相当大的自主权、直接参与市场竞争、需要执行自己的战略管理过程的单位，如大型企业下设的事业部、分公司、分厂等。战略性思维（Strategicthinking）的内容：1、超前意识4、权变意识2、长远意识5、创新意识3、全局意识6、人本意识第二章宏观环境调研第一节宏观环境调研的目的第二节宏观环境调研的内容第三节宏观环境调研的方法第三章产业环境调研第一节产业环境调研的目的第二节产业状况的调研第三节市场状况的调研第四节竞争状况的调研产业状况调研的内容产业性质产业所用生产要素的配合比例产业内企业的数量和规模分布产业在国民经济中的地位和作用产业发展阶段国家有关产业的政策法令市场状况调研的内容顾客需求情况顾客需求的性质市场容量的发展趋势产业采用的营销手段生产要素供应情况竞争状况调研的内容基本竞争力量进入威胁替代品威胁买方议价能力供方议价能力现有竞争对手间的竞争政府在竞争中的作用企业的竞争地位竞争对手的未来目标、假设、现成战略和能力市场信号五种基本竞争力量示意图潜在进入者产业内竞争对手现有竞争对手间的竞争供方买方（顾客）替代品生产企业进入威胁议价能力替代品威胁产业边界议价能力对竞争对手调研的内容示意图未来目标各个管理层和多个战略方面竞争对手反应概貌竞争对手对其目前地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略改变？竞争对手哪里易受到攻击？什么将激起竞争对手最强烈、有效的报复？现行战略现在如何竞争假设关于其自身和产业能力优势和劣势什么驱使着竞争对手？竞争对手在做什么和能做什么？市场信号（Marketsignaling)是指竞争对手或企业自身采取的，能直接间接反映其意图、目标或内部情况的行动。它主要有行动的提前宣告、行动的事后宣告、对产业情况的公开评论、对自身行动的讨论和解释等形式。第四章企业状况调研第一节企业状况调研的目的与方法第二节资源条件调研第三节能力调研第四节文化、业绩和问题调研Prof.MichaelE.Porter,inhis《CompetitiveAdvantage》,introducedthe“ValueChain”asabasictoolforexaminingalltheactivitiesafirmperformsandhowtheyinteract.FirminfrastructureHumanresourcemanagementTechnologydevelopmentProcurementInboundlogisticsOperationsOutboundlogisticsMarketing&salesServicePrimaryactivitiesSupportactivitiesMarginMarginPrimaryactivities:1.Inboundlogistics.Activitiesassociatedwithreceiving,storing,anddisseminatinginputstotheproduct,suchasmaterialhandling,warehousing,inventorycontrol,vehiclescheduling,andreturnstosuppliers.2.Operations.Activitiesassociatedwithtransforminginputsintothefinalproductform,suchasmachining,packaging，assembly,equipmentmaintenance,printing,andfacilityoperations.3.Outboundlogistics.Activitiesassociatedwithcollecting,storing,andphysicallydistributingtheproducttobuyers,suchasfinishedgoodswarehousing,materialhandling,deliveryvehicleoperation,orderprocessing,andscheduling.4.Marketingandsales.Activitiesassociatedwithprovidingameansbywhichbuyerscanpurchasetheproductandinducingthemtodoso,suchasadvertising,promotion,salesforce,quoting,channelselection,channelrelations,andpricing.5.Service.Activitiesassociatedwithprovidingservicetoenhanceormaintainthevalueoftheproduct,suchasinstallation,repair,training,partssupply,andproductadjustment.Supportactivities:1.Procurement.Itreferstothefunctionofpurchasinginputsusedinthefirm’svaluechain,nottothepurchasedinputsthemselves.Purchasedinputsincluderawmaterials,supplies,andotherconsumableitemsaswellasassetssuchasmachinery,laboratoryequipment,officeequipment,andbuildings.2.Technologydevelopment.Itconsistsofarangeofactivitiesthatcanbegroupedintoeffortstoimprovetheproductandtheprocess.Itoccursinmanypartsofafirmandmaysupportanyofthenumeroustechnologiesembodiedinvaluechains.3.Humanresourcemanagement.Itconsistsofactivitiesinvolvedintherecruiting,hiring,training,development,andcompensationofalltypesofpersonnel.Itsupportsbothprimaryandsupportactivitiesandtheentirevaluechain(e.g.labornegotiations).4.Firminfrastructure.Itconsistsofanumberofactivitiesincludinggeneralmanagement,planning,finance,accounting,legal,governmentaffairs,andqualitymanagement.It,unlikeothersupportactivities,usuallysupportstheentirechainandnotindividualactivities.Eachactivityshouldbeexaminedrelativetocompetitor’sability.Hence,firmscanrateeachactivityassuperior,equivalent,orinferior.C.K.PrahaladandGaryHamel:TheCoreCompetenceoftheCorporation,HarvardBusinessReview,May-June,1990.“Intheshortrun,acompany’scompetitivenessderivesfromtheprice/performanceattributesofcurrentproducts.…Inthelongrun,competitivenessderivesfromanabilitytobuild,atlowercostandmorespeedilythancompetitors,thecorecompetenciesthatspawnunanticipatedproducts.There