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第七章基本战略选择第一节公司层战略1.1如何分析企业目前的各项业务？1.2什么是产品/市场战略？1.3什么是一体化战略？1.4什么是多元化战略？1.5什么是并购与战略联盟？1.6什么是紧缩型战略？第二节业务性战略2.1什么是成本领先战略？2.2什么是差异化战略？2.3什么是集中化战略？第三节职能层战略3.1什么是生产战略？3.2什么是营销战略？3.3什么是人力资源战略？3.4什么是财务战略和研发战略第一节公司层面战略1.1如何分析企业目前的各项业务？1.1.1什么是战略业务单位？战略业务单位是可以独立运作的业务项目，通常是一种产品或一类产品群所组织起来的业务单位，目的是为了应对竞争者。战略业务特征：•它是单独的业务或一组有关的业务•它有不同的任务•它有相同的竞争者•它有认真负责的经理•它掌握一定的资源•它能独立地制定战略计划并能从中得到好处•它可以独立计划其他业务小知识7-1：通用电器公司的事业部与战略业务单位1.1.2如何应用BCG矩阵？明星类问题类金牛类瘦狗类10X4X2X1X0.5X0.1X5%10%22%①②③④⑤⑥⑦⑧相对市场份额市场增长率动态：波士顿矩阵：理想环市场占有率高低市场增长率高低明星业务现金流业务问题业务瘦狗业务资金地位动态波士顿矩阵：失败环市场占有率高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务资金地位用波士顿矩阵“算命”西北大吉市场占有率高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务用波士顿矩阵“算命”月牙布阵法市场占有率高低市场增长率高低明星业务现金业务问题业务瘦狗业务BCG矩阵的局限性：1.实践中，确定市场增长率和相对份额比较困难2.市场上存在难以确定归入某个象限的业务单位3.市场占有率并不一定能反应盈利与否4.企业评价指标中还需要技术等其他指标5.把各个业务隔离开，没有综合考虑1.1.3如何应用GE矩阵？制定GE矩阵的步骤：1.定义各因素2.估测行业吸引力和业务优势影响3.对行业吸引力和业务优势重要性进行评估，得出衡量实力和吸引力的简易标准4.将该战略业务单位标在矩阵上5.对矩阵进行诠释强3.0中弱1.5强中弱ABCDGE认为：企业能否有所作为，有多大作作为，取决于以下两个要素：市场吸引力：（需求旺盛吗？）竞争的地位：（自知之明吗？）市场吸引力高中低强中弱竞争地位成长渗透发展投资投或剥小投大收细分选投节或剥收获现金控制收获快撤高位优先发展中位谨慎发展低位捞它一把1.2什么是产品/市场战略？1.2.1什么是产品/市场战略矩阵？产品现有产品新产品现有市场市场渗透战略产品发展战略新市场市场发展战略多元化经营战略产品/市场战略2×2矩阵续产品市场原有产品相关产品全新产品原有市场市场渗透产品发展产品革新相关市场市场发展多元化产品发明新兴市场市场转移市场创造全方位创造1.2.2产品/市场战略的主要战略选择•市场渗透战略•市场发展战略•产品发展战略•多元化经营战略1.3什么是一体化战略？1.3.1纵向一体化战略•垂直一体化，生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业实现一体化。•企业内部壮大•契约式联合•兼并实现纵向一体化的战略利益：1.实现范围经济，降低经营成本2.稳定供求关系3.提高差异能力，树立经营特色垂直一体化战略为了强化企业的市场竞争地位，企业才采取垂直一体化战略供应商的活动、成本、利润企业内部执行的活动、成本、利润前向销售渠道的合作于战略伙伴的活动、成本、利润购买者价值链•前向一体化•后向一体化•全线一体化•部分一体化后向一体化的决策依据生产规模足以使成本节约是有意义的潜在的成本节约体现在：能自行生产高质量的产品，使企业能建立基于差异化的战略优势能减少对供应商依赖的风险•供应商的边际利润丰厚•供应商的产品是企业的高成本环节•有原材料供应前向一体化的决策依据如果不建立自己的前向分销网络就会使生产不稳定，难以建立竞争优势产品直销顾客，降低售价了解用户需求，生产差异化产品，避免市场价格战更好地接近用户垂直解体战略垂直解体战略是指将价值链系统中的某些阶段分离出去。理由是：自己经营比他人经营效果要差被分离出去的阶段对企业获取持续竞争优势无关键影响增加产品技术变化的自由度使企业将精力集中于核心业务简化企业经营运作，决策更快，协调成本下降，缩短循环时间续垂直一体化战略成本：•弱化激励效应•加大管理难度•降低经营灵活性•难以平衡生产能力•影响技术扩散与变迁1.3.2横向一体化•水平一体化，与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合•战略利益：1.规模经济2.减少竞争对手3.较容易的生产能力扩张续•横向一体化成本：1.管理问题2.政府法规限制1.4多元化战略1.4.1多元化战略有哪几种类型？1.相关多元化2.不相关多元化多元化战略的类型垂直一体化战略单一业务经营相关多元化经营战略无关多元化经营战略相关、无关多元化经营战略购并新业务或建立战略联盟剥离一些现有业务事业领域重组跨国多元化多元化公司的战略替代方案多元化的界定多元化（diversification）常被称作多角化，多样化，跨行业经营，多种经营多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务多元化的两种基本选择多元化的战略方向选择•通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值——业务间技能与能力的转移——资源共享、设备共享，降低成本——统一品牌——组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势相关多元化无关多元化•通过无关多元化经营分散风险•通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化无关、相关多元化有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势后勤活动技术顾客服务后勤活动顾客服务运作营销渠道技术运作营销渠道支持活动支持活动战略匹配类型：业务A业务B潜在的竞争优势来源技术匹配运作匹配销售渠道与相关顾客匹配管理匹配技术匹配建立共同技术或传递技术诀窍的潜力潜在效益*技术开发、新产品开发上节约成本*缩短新产品从开发到进入市场的时间*相互依存的销售额增加*技术转移后改善价值链活动运作匹配操作技能转移*采购原材料*改进生产过程*生产零部件*装配成品*对行政性活动的支持潜在效益*节约成本*形成规模与范围经济*提高运作效率*技能传授销售渠道与相关顾客的匹配（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）*相关产品可用同一销售力量*相关产品一并做广告*使用同一品牌*联合运输*统一售后服务*联合促销/打捆促销*组合分销网络管理匹配•当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配•运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一业务（BU）相关业务的协同性（Synergy）不会自动出现牺牲BU的自治权，耦合各项活动和转移诀窍！扩充资源与战略资产，竞争优势就潜在！无关多元化•无关多元化是指——企业所进入的各业务领域间无战略匹配关系没有有意义的价值链间关系没有统一的战略课题•原则——只要能盈利，实现股东价值最大化无关多元化的价值链关系供应链活动技术顾客服务运作营销渠道支持活动供应链活动顾客服务技术运作营销渠道支持活动业务（BU）A业务（BU）B业务A与业务B的价值链之间不存在有价值的竞争性战略匹配无关多元化的行业(业务)选择原则有明确的而且是有吸引力的财务收益各行业（业务）间的战略匹配是次要的无关多元化的好处•分散风险•快速获利、增长•管理得好可以达到长期盈利的稳定性1.4.2企业采用多元化动因•外部原因：1.产品需求趋向停滞2.市场集中程度高3.需求的不确定性•内部原因：1.纠正企业目标差距2.挖掘企业内部资源潜力3.实现企业规模经济4.实现范围经济5.转移竞争能力6.企业重建何时多元化取决于下述条件：•现有业务的增长潜力•出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会•进入相关行业后有节约成本的潜力•能提供需要的组织资源与资金•管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长1.4.3多元化的战略利益1.协同效应（1）管理的协调效应（2）市场营销上的协同效应（3）生产协同效应（4）技术上的协同效应续2.分散风险3.增强市场力量（1）掠夺性价格（2）互利销售（3）相互制约4.形成内部资本与人力资源市场收益5.有利于企业的继续成长1.4.4多元化的战略成本•管理冲突•新业务领域的进入•分散企业资源公司进入多元化的战略购并内部创业合资、战略伙伴1.5什么是并购战略联盟？收购是一间企业购买另一间企业的交易行为。收购方企业相信将被收购企业作为经营组合之中可以更好地利用被收购企业的核心能力。合并是企业之间的交易行为，指两间企业同意在基本相同的基础上将它们的运营整合在一起，因为资源和能力合在一起可以创造更强的竞争优势。重组是资产\组织\人员\管理流程的在企业内部与外部间进行调整的战略1.从行业角度（1）横向并购（2）纵向并购（3）混合并购2.是否通过中介机构（1）直接收购（2）间接收购3.并购动机（1）善意并购（2）恶意并购4.支付方式（1）现金收购（2）股票收购（3）综合证券收购1.5.2企业并购动因•消除无效率的管理者•达到经营协同效应和财务混合效应•进行战略性重组•获得价值低估的好处•传送信息•解决代理问题•市场力量•税收方面的考虑小讨论7-1：我国企业并购的五大误区收购现成经营业务减少从头开始创业的风险。降低开发新产品的成本和风险克服准入障碍收购能够克服高成本的市场准入障碍，进入那些如果从头做起并没有经济吸引力的市场。加强市场权力购并试图减少产业的竞争平衡。避免过度竞争企业也许收购那些在竞争不如自己核心业务激烈的企业。多元化当企业缺少经验或在某一产业运行的深度时，购并是快速进入新的经营领域的方式加快进入市场的速度与克服市场准入障碍相似，是加快进入市场的时间负债过大或过度过度举债收购可能造成现金流量的负担。对目标企业的评价不充分收购成本太高购并存在的问题整合困难不同的文化使企业整合困难规模过大规模过大导致官僚主义，降低企业的创新与弹性。经理过分关注购并业务经理将过多的精力放在购并上将会忽视发展核心业务。过度多元化收购方没有管理非相关经营业务的专业知识。没有能力实现综合效益主观判断的购并对预期收益估计过高的问题。1.5.3企业进行并购决策时的原则•企业的发展前景•获利能力的评估•资产评估•经营风险购并前分析工作是否值得?公司期望的利益?被购并企业的效益如何?人员，组织，文化等如何解决购并后的管理工作重点投资于核心能力的整合，以增加股东价值改进被购并企业的竞争优势组织和文化的整合选择购并的优点能快速进入市场避开进入壁垒（技术壁垒，可靠的供应商，与竞争者匹敌的成本与效率，销售渠道）1.5.4战略联盟等因素捆绑在一起并追求双方的利益进行：发展制造分销产品服务企业A企业B能力资源战略联盟当伙伴企业将：核心能力企业之间的伙伴关系战略联盟的原因1.填补现有市场与技术的差距。2.将超额的制造产能转变成利润。3.降低进入新市场的风险与成本。4.加速产品的导入。5.产生规模经济。6.克服法律与贸易障碍。7.延伸现有的营运范围。8.当要撤出营运时，可降低成本•边界模糊•关系松散•机动灵活•运作高效战略联盟的特点1.6什么是紧缩型战略？1.6.1紧缩型战略的特点（1）对产品和市场领域收缩、调整和撤退战略（2）对企业资源采用严格的控制，尽量消减费用，投如最低限的经营资源（3）紧缩型战略具有明显的短期性续•优点（1）介于开支，度过不利的处境（2）最大限度的减少损失（3）更好的实现资源重组•不利（1）尺度难以把握，可能会扼杀企业前景（2）引起企业人员不满，降低工作效率1.6.2紧缩型战略类型1.紧缩型战略的原因（1）适应性紧缩战略（2）失败性紧缩战略（3）调整性紧缩战略2.紧缩型战略的划分（1）抽资转向战略（2）无效时，企业尝试放弃战略（3）清算战略5种基本竞争战略低成本领导战略差异化战略集中一点低成本战略集中一点差异化战略最佳成本战略广泛的市场狭窄的细分市场竞争范围成本独特性竞争优势的来源第二节业务层战略2.1什么是成本领先战略？2.1.1企业采用成本领先战