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参考书：1．[美]弗雷德·R·戴维著，李克宁译.战略管理，经济科学出版社，19982.徐二明.企业战略管理.中国经济出版社，19983.杨锡槐.企业战略管理.高等教育出版社.1999.74．刘冀生.企业经营战略.清华大学出版社，19955．[美]汤姆森斯迪克兰德著，段盛华.王智慧主译.战略管理.北京大学出版社，2000第一章导论要点：•什么是战略？•战略的重要性。•什么是战略管理？•战略管理的三个层次。•企业家与战略管理。第一节企业战略的概念与特征一、企业战略的定义企业在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为了求得企业的长期生成与发展所作的整体性、全局性、长远性的谋划。二、战略要解决四个方面的问题（战略要素）•如何面对变化的环境（确定经营范围）。保护企业不受威胁，寻求机会，确定发展方向。•如何在企业内部分配有限的资源。分清轻重缓急，决定优先次序。•如何参与竞争。用什么技术，提供何种产品和服务，以什么方式。•如何协调好内部各部门之间的关系。三、战略的特征•全局性。从全局出发，以企业总目标最优为出发点。•长远性。谋求企业长期的生存和发展。•竞争性。通过战略方案争取优势，发挥优势，战胜对手。•风险性。时限长、不确定性因素多、风险大。•适应性。外部环境与内部条件的平衡。四、战略与计划的区别•计划是细线条的，具体、量化为主，时限较短、静态。计划注重资源的优化。•战略是方向性的，范围广、时间长、动态。战略强调创造并利用发展的机会。五、战略与经营策略的区别战略策略•面向未来立足现在•追求长期目标强调短期效益•关系全局影响局部第二节企业战略体系及类型一、战略体系总体战略事业单位战略（事业战略）职能战略1．总体战略又称公司战略。根据企业的使命和企业总目标，选择经营范围，合理配置资源，进行协同配合，形成竞争优势。经营范围和资源配置是总体战略中最重要的两个要素。2．经营单位战略又称事业战略。是指战略经营单位或事业部的战略。战略经营单位是由具有共同战略因素和若干事业部或其中某些部分组合而成的单位。每个经营单位有自己独立的产品或市场。资源配置和竞争优势是经营单位战略的两个重要因素。3．职能战略也称职能部门战略。职能部门是按专业化分工的原则划分而成的企业的功能部门，如生产、研发、营销、人事、财务等。协同作用是职能战略的重要因素。二、战略类型1.根据战略在行业中的竞争地位分•退却型•稳定型•发展型（进攻型）2．根据决策者对风险的偏好分类•可靠型•风险型•保守型3.根据企业确定的战略中心分类•市场战略•产品战略•质量战略•成本战略4．根据产品与市场的组合分类•市场渗透战略•产品开发战略•市场开发战略•多种经营战略5.一般常用战略•前向一体化战略。获得分销商或零售商的所有权或对其进行控制。•后向一体化战略。获得供方公司的所有权或对其进行控制。•横向一体化战略。获得竞争者的所有权或对其进行控制。•市场渗透战略。通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场份额。•产品开发战略。通过改造现有产品或服务，或开发新产品来增加销售。•相关多样化经营（集中化多元经营）战略。增加新的，但与原业务相关的产品或服务。•非相关多样化经营战略（混合式多元经营）。增加新的与原业务不相关的产品或服务•合资经营战略。两家或更多的发起公司为合作目的组成独立的企业。•收缩战略。通过减少资本与资产对企业进行重组，以扭转销售额和盈利的下降。•剥离战略。将分公司或组织的一部分售出。•清算战略。为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出。第三节战略管理及其工作步骤一、战略管理的概念通过战略的制定、战略实施、战略控制和调整，以保证企业长期生存发展的管理过程。战略管理是一过程，不是一个事件，不能将战略方案制定出来以后就完事。二、战略管理的具体内容与过程•确定企业使命；•分析外部环境和内部条件，评价企业的地位和实力，确定长远发展方向；•拟定企业发展的各种可行方案，择优并制订规划；•采取有效方法，促成战略规划的实施；•根据环境条件的变化，及时评价和调整规划。图1-2战略管理过程模式战略控制偏差分析战略调整外部环境：微观、宏观内部条件：人力、技术、资金战略预定多个途径多种方案战略评估评价标准价值观念比较择优择战略决策确定最终方案制定计划战略实施结构调整实施细则战略激励企业文化信息反馈SWOT确定企业使命三、战略管理与经营管理、生产管理的区别•战略管理：外部环境与内部条件的协调。生存与发展•经营管理：在企业既定规模和组织结构条件下，确保现有资源取得有效利用的过程。提高效益•作业管理：具体环节上经营计划的实施。提高效率生产管理经营管理战略管理现场生产目前产出未来的产出目前的投入未来的投入图1-1战略管理与经营管理和生产管理的区别四、战略管理的目的与执行主体1．战略管理的目的。目的是为了是为了提高企业对外部环境的适应性，形成竞争优势，做到可持续发展。企业是社会大系统中的组成部分，是一个开放的系统，它要受到外部环境的影响。当今时代环境复杂多变，如何在这复杂多变的环境中生存并持续发展，即是战略管理的任务和目的。2．战略管理的执行主体。战略管理的执行主体是企业高层管理人员。战略管理是高层管理人员最重要的管理活动。企业管理人员分为三个层次：高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。不同层次的管理者，其管理任务和应具备的管理技能是不同的。*高层管理者。制定战略决策、大政方针，对外沟通。应具有概念技能。洞察组织与环境之间的相互影响，综观全局，辨清各种要素，作出正确决策。第四节企业使命与目标一、什么是企业使命企业使命是企业高层管理者确定的企业生产经营的总方向，总目的和总的指导思想。使命包含的内容：•主要产品或服务项目是什么？•公司的用户是谁？•企业在市场中的地位。•经营理念。•公众形象。•对利益群体的满足。二、企业目标企业为完成其基本任务，在一定时期内所要达到的具体的结果。目标要回答“我们要成为什么样的企业”。•长期目标。•年度目标。要求：具体、有挑战性、尽可能量化、有时限性和可衡量性。企业目标体系企业的目标可分为四大类：•盈利能力•为顾客或其他受益者的服务•职工需求•社会责任。第五节企业家与战略管理一、什么是企业家•科斯的观点：科斯把企业家看成是代替市场结构，在企业内部配置资源的主体。•钱德勒的观点：钱德勒从企业发展史的角度来考察企业家，认为由个人拥有和经营的传统的企业的业主，属于传统企业家，而在多层次，多单位为特征的现代工商企业中以经营管理能力取得控制权的支薪的“中、高层经理乃形成一个完全新的企业家阶层”。•厉以宁教授的观点：他认为企业家应具备四个方面的条件。1.有眼光，能发现别人不容易发现的赚钱机会。2.有胆量，敢于拍板，不敢冒险不行。3.有组织能力，把各种生产要素组织在一起产生高效率的综合能力。4.有社会责任感。二、企业战略管理要求经营管理者具有企业家精神战略管理从根本上来说是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动：具有冒险精神，具有创造性，具有发现新型发展机会的眼力，具有敏锐洞察顾客需求的洞察力，有承担风险的兴趣，这些都是制定公司战略的本质要求。企业家必须具备如下的正确观念：•企业家首先要有战略意识。居安思危，考虑企业长期的生存和发展。•要有正确的价值观念。把人的价值高于一切，必须以人为本；为社会服务的价值高于企业的经济价值，企业的存在首先是为社会服务，为用户着想；集体的价值，共同合作的价值高于个人自我实现的价值。•要有竞争观念，要能深谋远虑。把握时机，正确地作出决策。•要有创新观念，出奇制胜。•还要有市场观念、效益观念、人才观念、信息观念等。第六节案例一、武汉无线电厂尴尬的八千万元二、微软公司成长的启示第二章企业战略环境分析要点：•行业性质地位•行业发展状况•五种竞争力•政治、经济、文化、技术•关键外部要素•外部要素评价矩阵方法第一节微观环境分析企业生存和发展的直接经济环境，也称行业环境。是在一定的宏观环境条件下，由于行业中的顾客、供应商、竞争对手、同盟者等利益主体相互作用的结果。一、行业的特性与地位1．行业的特性（1）从行业产品的主要经济用途来分析行业特性机械行业化工行业建筑行业纺织行业钢铁行业家电行业汽车行业交通运输零售行业旅游行业通讯行业（2）从行业在工业生产过程中的位置来分析行业的特性•最终工业品行业。•工业机械行业。•工作母机行业。•坯料、零部件行业。•原材料、动力行业。（3）按主要资源消耗来确定行业特性•劳动密集型行业。•资金密集性行业。•技术密集型行业。2．行业地位指行业的社会经济地位。主要用以下指标描述：•行业产值、利税总额，在国家工业产值，财政收入中的比重。•行业吸收劳动力的数量在就业总量中的比重。•行业现状对社会经济影响的程度。•行业创汇能力。•行业的收入弹性系数。二、市场与顾客分析1．市场分析（1）市场供求平衡状况。供不应求、供大于求、供过于求（2）市场需求分布。地区市场、全国市场、国际市场（3）需求变动。所需产品的变动、所需数量的变动、需求分布的变动2．顾客分析（1）产品对顾客的适应性、产品的功能、经济性、与顾客偏好之间的适应。（2）顾客是谁、有什么特点、变化趋势、规模、消费心理、消费习惯。（3）70%的产品和服务由顾客的需要决定。三、行业发展状况分析销售额利润额投入成长成熟衰退阶段（时间）销售额利润图1-3行业生命周期曲线行业不同生命周期阶段特点：•投入期：市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，很大的不确定性，产品、市场、服务、市场策略余地大，行业特点、竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，进入壁垒低。•成长期：市场增长率高、需求增长快、技术渐趋稳定、竞争状态和用户特点比较明确，进入壁垒提高，产品品种和竞争者数量增多。•成熟期：市场增长率不高，需求增长不快、技术成熟，行业的竞争状况及用户特点非常清楚、进入壁垒很高。•衰退期：市场增长率下降，需求下降，产品品种和竞争者数目减少。行业衰退原因：•资源性衰退•效率性衰退•收入弹性衰退四、行业结构分析是为了解行业结构对竞争状态的影响。1.规模结构。指行业中企业规模的大小。企业大小悬殊，竞争不甚激烈；企业规模大小平衡，竞争激烈。2.数量结构。指行业中企业数量的多少。行业的市场规模与企业经济规模影响着数量结构。市场规模大，企业经济规模小，企业数量多，集中程度就低；市场规模小或虽大，但企业经济规模大，企业数量少，集中程度就高。表1-1规模和数量结构对竞争的影响数量结构实力规模少多均衡竞争强竞争最强悬殊竞争最弱竞争弱3.行业市场结构•供大于求。竞争激烈，价格下跌，有的企业亏损。•供不应求或基本平衡。竞争不甚激烈，价格稳定，企业均可找到合适的市场。4.影响行业结构的因素及变化类型(1)成长因素技术创新、人们生活内容的变化、政府政策(2)制约因素能源或资源的变化、经济下降、保护贸易、社会判断标准变化、劳动情况变化行业变化的两种类型影响因素的变化，行业会发生变化。（1）前向联动变化资源、技术创新引起企业规模、产品结构、产品性能的变化（2）后向联动变化下游行业的生产技术体系变化迫使上游行业的结构发生变化五、行业竞争态势分析五种竞争力图1-4行业中的竞争力潜在进入者现有企业间的竞争购买者供应商替代产品生产者讨价还价能力讨价还价能力威胁威胁潜在进入者的威胁•经济规模大。投入大、管理复杂、技术开发能力要强。•产品差异性大。建立起特色、信誉。•转换成本高。培训、辅助设备、检测、产品重新设计。•分销渠道健全。新建分销渠道广告。替代产品的威胁能满足同一市场需求的不同产品。增加了用户选择的机会。供应者讨价还价能力•供方有较稳定的市场，买主多，讨价还价能力强。•供方产品具有特色，讨价还价能力强。•供方能方便地实现前向联合，而你又很难后向联合，讨价还价能力强。•供应量占购买者购买量的比重大，讨价还价能力强。•供应产品对买方很重要，讨价还价能力强。购买者讨价还价能力•购买者的集中度高，购买量大，讨价还价能力强。•产品的差异程度低，购买者可任意选择卖主，讨价还价能力强。•购买者转换成本小，讨价还价能力强。•购买者容易实现后向一体化，讨价还价能力强。