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第1章企业战略管理概论战略对企业是否真的很重要？什么是战略？什么是企业？什么是企业战略？企业如何实施战略管理？一、战略的地位对没有战略的企业来说，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，即使飞机不坠毁，也无耗尽燃料之虞，最后也很可能迷失方向。如果对于将来没有一个长期明确的方向，对本企业的未来发展没有一个实在的指导方针，不管企业规模多大，地位多稳定，都将在新技术革命和经济大变革中失去其生存的条件。——美国未来学家托夫勒(Tofler)成功者的感悟：CEO的一项主要职责就是确定公司的战略通用电气杰克•韦尔奇我整天没有做几件事，但有一件事是做不完的，那就是规划未来。不同管理层次的能力结构要求（孔茨）管理层次上层中层基层能力结构要求技术能力认识、分析、解决问题的能力人事能力规划决策能力从“埋头拉车”到“抬头看路”马丁•路德的静跪功课。从“虚境”创造出“实境”。罗斯父亲的忠告。柳传志：站出画外看画。失败者的教训：由于战略选择不当而破败者比比皆是DEC前CEO奥尔森我的工作就是确保：公司有一个战略，公司所有的人都遵循此战略。比尔·盖茨对奥尔森失败的分析在我的整个青年时代，最红火的计算机公司是数字设备公司，人称DEC。在20年的时间里，它的正向螺旋似乎毫无逆转的迹象。又过了20年，奥尔森的洞察力出故障了，他看不出小型桌面计算机的发展前途。结果，他被排挤出了DEC。二、什么是战略战略是为了达到战争的目的而对战斗的运用。——克劳塞维茨（Clausewitz）战略问题是研究战争全局的规律性东西；凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。——毛泽东战略是一种完整的计划，旨在说明在每一种情况下应该做出怎样的选择。——冯•纽曼（VonNewman）战略的5P模型由明茨伯格（Mintzberg）提出战略是一种计划（plan）：事前制订战略是一种计谋（ploy）：威胁竞争对手的手段战略是一种模式（pattern）：将战略视为行动的结果战略是一种定位（position）：战略是企业与环境的中间力量战略是一种观念（perspective）：与价值观、企业文化一样为企业成员所共享未能实现的战略已设计的战略自发形成的战略准备实施的战略已实现的战略明茨伯格的战略形式战略的概念：我们的理解战略（Strategy）：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。–背景：战争或竞争–主体：对抗各方–目的：克敌制胜（1）谋划–内容：谋略（2）行动三、什么是企业不同学者关于企业及其本质的表述专门从事商品生产和商品交换并以赢利为目的的经济组织（我们熟悉的表述）企业是通过分工协作以提高生产效率的社会组织形式（斯密）企业是社会的器官（德鲁克）企业是市场的替代物（科斯）交易费用交易费用：运行市场机制的费用。信息搜寻费用交易谈判费用契约履行费用交易变更费用交易维度资产专用性交易不确定性人性假定交易频率有限理性机会主义契约不完备性经常性程度高企业交易费用节约≥内部组织费用增加企业替代市场（威廉姆森，Williamson）四、企业战略企业战略：参与竞争的各个企业为获取、维持、提升竞争优势而进行面向未来的总体性谋划–背景：竞争的普遍出现、经营风险–主体：企业（企业中的一群人）–目的：谋求企业持续成长（1）业务方向选择与组合–内容：谋略（2）稀缺资源有效配置–性质：重大、长远、全局企业战略的层次公司战略公司总部的战略；主要回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些经营领域，资源如何分配等问题。战略业务单位战略相对独立的战略业务单位（strategicbusinessunit，SBU）的战略；侧重于回答在选定的经营领域内如何同竞争对手展开有效竞争的问题；在一个具体的、可识别的市场上构建持续竞争优势。职能战略公司某项职能工作或者某个职能部门的战略；主要解决本部门或者履行某一职能的多个部门如何卓有成效开展工作的问题。与战略相关的重要概念1.宗旨（Purpose）/使命（Mission）–宗旨/使命：企业对自己的根本任务所作出的“口号”性描述；–企业宗旨体现了企业总的发展方向、企业的长期目标、企业行为的总原则。企业宗旨实例–英特尔：成为世界计算机行业的奠基石。–惠普：生产信息产品，以加速知识的进步，从根本上改进个人和组织的绩效。–强生：对医生、护士、医院、母亲和所有使用强生产品的人负责，对在强生的工厂和办公室里工作的员工负责，对强生的经营层负责，对强生所在的社区负责，对股东负责。惠普：艰苦卓绝的战略转型新宗旨：20世纪70年代，在新CEO约翰•杨（JohnYoung）的领导下提出。困难：来自员工：电子及机械工程师过多，软件工程师不足；来自股东：在80年代后期，惠普的股价只有高峰期的一半。结果：1992年，当约翰·杨从CEO的位置上退下来的时候，惠普已成为世界上第二大计算机公司，仅次于IBM。强生信条与泰诺中毒事件（1）事件：1982年9月，芝加哥发生泰诺胶囊（占美国非处方成人止痛药市场份额的37%）中毒事件，引起全美消费者恐慌。措施：立即停止所有广告；向医院和经销商发出警报；召回价值1亿美元的胶囊；抽掉25位专家开展调查（受污染胶囊不超过75粒，集中在芝加哥，死亡人数确定为7人）；率先推出防伪、防篡改包装；开展巨大的促销攻势（25%超常价格折扣、5000万美元赠品）。结果：5个月后恢复原有市场份额的70%；获得美国公关协会颁发的银钻奖。这是公司信条，如果我们不以它为准绳，就把它从墙上揭下来撕掉吧。——强生公司前CEO吉姆·伯克(JimBurke)强生信条与泰诺中毒事件（2）有关企业宗旨的误区企业领导层远离宗旨的制订过程照搬其他企业的宗旨宗旨的制订过程与员工相脱节企业领导层成员用多个声音说话随意践踏宗旨与战略相关的概念（2）2.愿景（Vision）企业对未来可能达到的状态或者人们所期望的状态所作的界定。–宗旨回答了企业的任务是什么的问题–愿景在于说明企业应成为什么样的企业个人愿景与共同愿景个人愿景：人们心中或脑海中所持有的意象或景象共同愿景：企业中人们所共同持有的意象或景象彼得•圣吉（PeterSenge）将共同愿景视为学习型组织的第3项修炼，与自我超越、改善心智模式、团体学习、系统思考并列为学习型组织的5项修炼。如何有效地将个人愿景统一到共同愿景中来，是企业战略管理的重要内容。与战略相关的重要概念（3）3.目标（Objective）–目标：企业在特定环境条件下和一定时期追求的境界；常以定量为主体。–根本目标：公司在任何时候都追求的理想境界。对于大部分正常经营的企业而言，根本目标是生存和发展，即持续成长；–战略目标：企业在战略规划期内所要达到的竞争位势和经营业绩水平；–长期目标：企业在相对较长的一段时间（如5年以上）追求的经营结果；–年度目标：企业在一个工作年度追求的相对具体的成果。突破性目标与控制性目标突破性目标：达到前所未有的水平的目标控制性目标：维持现有水平的目标目标制订过程中的误区关键目标选择失误激励性不足过于好高骛远违反一致性朝令夕改考核指标模糊五、企业战略管理企业战略管理是指在一定时期内,企业根据外部环境和内部条件，确定其宗旨、愿景和战略目标，并就此开展相关的谋划，努力将这些谋划付诸实施，并对实施结果进行控制的动态管理过程。全局性的管理全过程的管理企业战略的闭环管理闭环管理：战略制订（战略分析、战略选择）、战略实施、战略控制。曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”（《论语•学而》）“戴明环”（DemingCycle）的PDCA循环：Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(处理)。格林利（Greenley）对战略管理作用的归纳识别和利用机会降低不利影响有效分配时间和资源做正确的事正确地做事建立沟通环境1.最高管理者对实情缺乏了解。2.最高管理者定势思维。3.既得利益者保持现状。4.高级管理者日常事务缠身。5.担心改变战略是对过去错误的承认。阻碍公司开展有效的战略管理的因素1.严重的业绩滑坡2.主要竞争对手预料之外的行动3.企业发生丑闻，内部员工严重不满4.高层管理人员中新人上任5.对外投融资的需要提高企业战略意识的契机战略家的素质冒险精神创新精神企业经理的不同角色由明茨伯格在20世纪70年代提出企业经理承担的10种角色挂名首脑领导者联络者信息接受者信息传播者发言人企业家故障排除者资源分配者谈判者