战略管理(ppt_145)

课颜堂渊宇颜印煜@shtvu.edu.cn课颜堂渊宇颜印煜1-221世纪经理们头疼的问题天花板越来越低市场竞争越来越激烈产品价格逐年下降约5%-10%地板越来越高人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约5%-20%生存空间越来越小价格不易提高成本不易降低惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存课颜堂渊宇颜印煜1-3困惑一：战略管理的逻辑面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来困惑二：战略是高层管理者的专利下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度来思考他们的工作！面对市场的变化，下属显得非常低能！困惑三：战略是规范环境中的产物面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略问题！在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？困惑四：战略管理是大企业的问题尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？中国企业发展中的困惑课颜堂渊宇颜印煜1-4中国企业普遍出现了战略危机要不要多元化?要不要上市？靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？强化自己的那一块？怎么摆脱同质化竞争？降价？！课颜堂渊宇颜印煜1-5目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答“否”…如果回答“是”…企业家的三大问题课颜堂渊宇颜印煜1-6第一章战略管理导论一、战略管理导论颜煜宇企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。一、什么是企业战略？课颜堂渊宇颜印煜1-8战略回答三个问题能做什么？拟做什么？如何做好？课颜堂渊宇颜印煜1-9战略管理经营管理作业管理高层管理中层管理基层管理未来产出产出生产现场投入未来投入作业管理经营管理战略管理资源和能力课颜堂渊宇颜印煜1-10二、企业战略的特征企业战略具有全局性—企业战略最根本的特征；企业战略具有长远性—谋求企业的长远利益；企业战略具有纲领性—洞察方向，原则性和概括性；企业战略具有抗争性—应付环境的威胁、压力和挑战；企业战略具有风险性—基于未来的不确定性。课颜堂渊宇颜印煜1-11三、战略管理要素安索夫(H·I·Ansoff)1.产品与市场领域2.成长方向3.竞争优势4.协同作用课颜堂渊宇颜印煜1-12三、战略管理要素现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化销售协同1生产协同2投资协同3管理协同4企业成长方向协同效应企业战略要素企业战略竞争优势产品与市场领域成长方向协同效应获利能力的保证获利能力的范围获利能力范围的扩展方向总体获利能力的潜力挖掘课颜堂渊宇颜印煜1-14四、战略管理层次公司战略（CorporateStrategy）首席执行官、总经理竞争战略(SBUStrategy)财务、营销、R&D、生产、人力资源、信息系统等主管职能战略(FunctionalStrategy)工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样做这些业务在给定的产品/市场上怎样实现可持续竞争优势按职能分解的竞争战略成长型战略稳定型战略紧缩型战略混合型战略成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略市场营销战略财务战略研究与开发战略人力资源战略生产作业战略课颜堂渊宇颜印煜1-15五、战略管理过程战略定位战略行动战略选择期望和目标能力业务单位战略环境资源和能力公司层面战略发展方向和方法管理变革组织课颜堂渊宇颜印煜1-1601.战略分析外部环境分析内部环境分析战略目标设定02.战略制定公司战略竞争战略职能战略战略评价选择03.战略实施战略实施战略控制战略分析战略实施战略制定五、战略管理过程课颜堂渊宇颜印煜1-17五、战略管理过程制定愿景和任务陈述实施外部分析(2)实施内部分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)合作战略选择(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价课颜堂渊宇颜印煜1-18六、不同情况下的战略管理小型企业跨国公司制造和服务公司公共事业机构非盈利组织专业组织课颜堂渊宇颜印煜1-19第二章外部环境分析二、外部环境分析颜煜宇战略管理过程模型制定愿景和任务陈述外部环境分析(2)内部环境分析(3)建立战略目标(4)战略制定：公司战略、竞争战略和职能战略(5/6/7)评价与选择战略(8)战略实施：组织、资源、文化、核心能力(9)战略控制：度量和评价业绩(10)战略制定战略实施战略评价课颜堂渊宇颜印煜1-21课颜堂渊宇颜印煜1-22一、宏观环境分析Society人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化对工作和消闲的态度消费结构和水平教育水平Technology政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发技术转让速度劳动生产率变化优质品率与废品率技术工艺发展水平评估Politics世界贸易协定垄断与竞争立法环保、消费者保护立法税收政策就业政策与法规贸易规则公司与政府的关系Economic商业周期GDP趋势货币供应、利率通货膨胀失业与就业可支配收入原料、能源来源及成本贸易周期公司投资课颜堂渊宇颜印煜1-23全球化因素中国：机会与威胁随着中国的市场化改革每天都在创造着新的商业机会，几乎所有发达国家的公司在中国的商务活动量都在与日俱增。2003外国对华年直接投资量达到600亿美元。目前依旧制约外国公司在中国建立企业的风险因素包括：较差的基础设施对自然环境的保护关注程度不高法律制度尚不健全腐败现象对专利、版权、商标和企业标志的尊重不够伪造和侵权现象合同缺乏法律效力缺乏普遍接受的会计准则课颜堂渊宇颜印煜1-24香港的战略位置香港台湾上海新加坡北京2800英里600英里800英里400英里1800英里1500英里1250英里课颜堂渊宇颜印煜1-25现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力潜在的资源分流潜在的需求分流可能的资源分流可能的需求分流二、五种力量模型课颜堂渊宇颜印煜1-26排序产业2003年平均净资产收益率排序产业2003年平均净资产收益率123456789101112材料半导体及设备房地产科技硬件(TechnologyHardware)运输汽车及零件媒体公用事业电信服务饭店/餐饮/休闲保险软件及服务5.15.36.87.68.89.09.09.110.010.511.512.6131415161718192021222324资本产品零售制药与生物综合金融(DiversifiedFinancials)商业服务与供给食品零售能源银行耐用消费品及服装卫生保健设备与服务食品/饮料/烟草家庭和个人用品14.514.615.416.616.717.918.318.318.319.020.336.6不同产业的竞争程度（2003年，美国）课颜堂渊宇颜印煜1-272004年每股收益净资产收益率资产报酬率净利润率食品、饮料纺织、服装、皮毛木材、家具造纸、印刷石油、化学、塑胶塑料电子金属、非金属机械、设备、仪表医药、生物制品其他0.120.040.150.100.190.060.460.210.110.34-5.01-5.564.13-2.15-4.253.2712.5113.98-18.066.89-1.080.332.820.693.081.856.932.701.813.92-19.54-1.974.15-5.79-0.883.336.911.36-6.276.972005年每股收益净资产收益率资产报酬率净利润率食品、饮料纺织、服装、皮毛木材、家具造纸、印刷石油、化学、塑胶塑料电子金属、非金属机械、设备、仪表医药、生物制品其他0.270.050.160.330.19-0.210.380.190.210.27-2.576.384.438.298.76-12.5710.151.496.656.851.84-1.393.093.372.29-2.815.231.713.273.57-.97-6.853.935.83-0.72-4.334.901.384.005.14不同产业的竞争程度（中国）课颜堂渊宇颜印煜1-28现有竞争者现有企业之间的争夺上游企业供应方下游企业购买方潜在进入者替代品威胁进入者的威胁替代品或服务的威胁供方讨价还价实力买方讨价还价实力准入障碍规模经济产品差异优势品牌忠诚资本需求转换成本销售渠道获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争行业集中化程度行业增长固定(或存储)成本产品差异化程度生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量替代品生产商的利润和进取性密集替代品的有效性购买者的转换成本替代品价格价值供应商的力量重要供应商的数量交易量大小供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量、成本与利润的贡献信息的掌握程度买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性买方信息的掌握程度课颜堂渊宇颜印煜1-30宏观环境与行业环境SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在进入者替代品&互补品BUYERS购买者SUPPLIERS供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争政治和法律环境技术环境社会环境人口环境经济环境课颜堂渊宇颜印煜1-31新趋势的预测效果新的趋势全球化新的人口因素CP瓶装厂商的兼并新一代饮料来自分销的新压力(折扣商店,自贴商标)未来的产业利润?SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在进入者替代品&互补品BUYERS购买者SUPPLIERS供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争课颜堂渊宇颜印煜1-32三、战略集团指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。战略领域包括技术领先程度、产品质量、定价策略、销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA•产品线狭窄•制造成本较低•高质量服务•高价格•GroupD•产品线广泛•中间制造成本•低服务水平•低价格水平•GroupC•中等产品线•适中制造成本•中间服务•适中价格•GroupB•全面生产线•低制造成本•良好服务•适中价格主要家用电器行业的战略群体课颜堂渊宇颜印煜1-33主要家用电器行业的战略群体HighLowHighLowQualityVerticalIntegrationGroupA•产品线狭窄•制造成本较低•高质量服务•高价格•GroupD•产品线广泛•中间制造成本•低服务水平•低价格水平•GroupC•中等产品线•适中制造成本•中间服务•适中价格•GroupB•全面生产线•低制造成本•良好服务•适中价格课颜堂渊宇颜印煜1-34美国制药产业的战略集团普通药物集团•ForestLabs•CarterWallace•ICN专利药物集团•默克•辉瑞•礼来研发费用价格高高低低•生产普通药物•对专利药物集团专利过期的药物进行低成本