战略管理(下)

第五章战略管理（下）四、企业自身战略性计划波特的价值链分析法价值链思想有4个特点：（1）顾客导向：该思想认为：企业的目的在于为顾客提供价值的过程中获得利润。因此，企业的所有活动都应该创造顾客价值。（2）竞争导向：企业能比对手向顾客提供更多的价值（高质量、多功能、低价格等），则顾客就会购买你的产品而排斥对手的产品，企业就能在竞争中取胜。战略性计划（3）系统观点:顾客价值是企业各个方面、各项活动积累而成的，每一项活动都既创造价值又付出成本。根据各项活动对顾客价值形成的直接程度，可以将价值活动分为：基本活动：辅助活动：（4）该思想认为:把企业作为一个整体或几大职能来看待，无助于认识竞争优势；必须考察每一项价值活动，才能揭示出竞争优势的来源。战略性计划（一）企业的基本活动1、内部后勤：与接收、储存、分配相关联的各种活动；2、生产作业：与将投入转化为最终产品相关的各种活动；3、外部后勤：与集中、储存和发送给买方有关的各种活动；4、市场营销：与传递信息、引导和巩固购买行为有关的各种活动；5、服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。战略性计划评价企业的基本价值活动基本活动评价指标得分内部后勤物资和库存控制系统健全性原材料入库工作的效率生产作业与主要竞争对手相比的设备生产率生产过程的适当自动化程度用以提高质量和降低成本的生产控制系统的效果工厂、车间设计和工作流动设计的效率外部后勤产成品交货和服务的及时性和效率产成品入库工作的效率战略性计划市场营销用以识别目标顾客和顾客需求的市场研究之效果得分在促销和广告方面的创新对可供选择的分销渠道的评价销售队伍的能力及其激励关于质量形象和名誉的发展顾客对品牌的忠诚度在细分市场或整个市场中的优势程度顾客服务促使顾客对产品改进进行投入的方法对顾客意见反应的及时性企业担保和保证政策的合理性对顾客进行教育和培训的质量企业提供零部件和维修服务的能力战略性计划（二）辅助活动1、企业基础设施：包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动；2、人力资源管理：组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等；3、技术开发：包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与装备设计等；4、采购：原材料采购，机器、设备、建筑设施等直接用于生产过程的投入品的采购。战略性计划评价企业的辅助价值活动辅助活动评价指标得分企业基础设施识别新产品的市场机会和潜在环境威胁的能力用以实现企业目标的战略计划体系的质量协调、综合价值链内及价值链间各价值活动的能力获得低成本资金的能力信息系统对制定战略或日常决策的支持水平有关企业一般环境和竞争环境的信息获取的及时性和准确性与公共政策制定者、企业利益相关者之间的关系企业公共形象和组织公民行为战略性计划辅助活动评价指标得分人力资源管理各级员工的招聘、培训和激励的程序和政策的效果组织报酬制度的合理性良好的工作环境，以保证员工缺勤最少和员工在理想岗位间流动与工会的关系管理人员和技术人员的积极性一般员工的积极性和工作满意度战略性计划辅助活动评价指标得分技术开发在引导产品和过程创新上，研究与开发的成功性研究开发人员与其他部门间工作关系的质量技术开发的及时性实验室和其他设施的质量工程师和科学家的资格和经验激励创造性与创新性的工作环境战略性计划辅助活动评价指标得分采购开发多渠道采购的能力原材料采购：以最恰当的时间以尽可能低的成本以可接受的质量水平有关工厂、机器和厂房采购的程序和制度租赁与购买标准合理性与可信赖的供应商间的良好而长期的关系战略性计划五、顾客（目标市场）•总体市场分析1、市场容量分析2、市场交易便利程度分析市场细分3、确定细分变量并细分市场4、细分结果描述目标市场确定5、评价各细分市场6、选择目标市场产品定位7、为各细分市场确定可能的定位概念8、产品定位选择目标市场研究战略性计划（一）总体市场分析1、市场容量界定市场的地域和需求性质分析：市场总需求总需求中有支付能力的需求暂时没有支付能力的潜在需求这种分析需要再次分析外部一般环境的一些信息战略性计划2、市场交易的便利程度市场基础设施：水、电、路、通讯、仓储等；法规：市场交易的法律法规产权制度市场的配套服务：金融、运输、质检、保险、咨询、清洁、治安等战略性计划（二）市场细分将一个总体市场划分为若干具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相似的产品或市场组合。2种极端市场：（1）同质市场（无市场细分）：市场中的所有顾客都具有完全相同的偏好；（2）用户化市场（完全市场细分）：市场中每位顾客均具有不同的偏好，并且企业对顾客的偏好具有完全信息。战略性计划市场细分的3个阶段第一阶段：调查。收集顾客特征、顾客重要分类、品牌了解、品牌分类、产品类型以及人口统计、心理特征等信息。第二阶段：分析。运用因素分析、聚类分析等方法，对取得的资料进行分析。第三阶段：细分结果描述阶段。对聚类的群体命名，并描述其特征。战略性计划典型的消费品市场细分变量有4类第一、地理因素地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等。第二、人口统计因素年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信仰、国籍等。第三、心理特征因素社会分层、生活方式、个性特征战略性计划第四、行为因素与顾客的知识、态度、使用经验以及顾客对产品的反应有关的因素。场合：定期or特别场合利益：豪华、中等or经济使用频率：经常or偶尔使用使用状态：从不使用、准备使用、初次使用、重复使用忠诚度：不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一了解情况：不了解、了解、渴望使用、反复使用对产品的态度：厌恶、可使用、喜欢、热爱战略性计划工业品市场细分变量1、地理因素：产业、企业规模、地理位置等2、生产运作变量：顾客的能力、技术水平等3、采购方式因素：买方企业集权程度、内部权力结构、采购政策、公共形象与公共关系、采购标准等4、状态因素：交货与服务、对产品的态度战略性计划（三）目标市场确定评价各细分市场选择企业所服务的目标市场评价细分市场的主要指标：（1）细分市场规模及其成长状况；（2）细分市场结构的吸引力；（3）企业的目标和资源状况；战略性计划良好细分市场的特征（1）可测量性：市场的规模、容量和购买力可以测量；（2）丰富性：市场规模足够大且有利可图；（3）可接近性：市场可以有效地接近并且能为顾客服务；（4）可实现性：企业有能力满足该市场的需求。战略性计划（四）产品定位产品定位：企业为了满足目标市场，确定自身产品（服务）的功能、质量、价格、包装、销售渠道、服务方式等等。与产品定位相联系的是广告（促销）定位广告定位是使企业的产品在顾客的心目中占有位置、以及占有什么样的位置。战略性计划广告（促销）定位的策略（1）抢先定位策略：康师傅与统一（2）领导定位策略（3）依附定位策略：蒙牛A、紧挨着市场中已经存在的产品建立自己的位置；B、小心缓慢地爬上别人占有的阶梯（4）空隙定位策略：规模、价格、性别、年龄、时间（5）重新定位策略：本田摩托战略性计划第三节战略选择战略选择的实质：企业选择适当的战略，从而扬长避短、趋利避害和满足顾客。p132表7-1企业可选择的各种战略类型战略性计划一、基本战略姿态及其选择原则1、成本领先战略：强调以低成本（价格）为用户提供标准化产品。目标：成为低成本生产厂商。成本领先战略的选择原则（1）先发制人（2）资金成本低：持续的资本投资和良好的融资能力（3）生产成本低：对工人严格监督（4）销售成本低：低成本的分销系统（5）机械式组织结构：结构和责任分明（6）激励制度：严格以定量目标为基础（7）严格控制：严格的成本控制和经常、详细的控制报告战略性计划2、特色优势战略特色优势战略：力求在顾客重视的一些方面独树一帜。特色优势战略的选择原则（1）可以是先发制人，也可以是后发制人；（2）强大的生产营销能力；（3）敏锐的创造性鉴别能力；（4）很强的基础研究能力；（5）具有质量和技术领先的公司声誉；（6）悠久的传统或独特的业务组合；（7）研发和市场营销部门之间的密切协作；（8）重视主观评价、创新精神，而不仅仅以定量指标为基础的激励制度；（9）轻松愉快的工作环境和企业文化，吸引高技能人才。战略性计划3、目标集聚战略目标集聚战略：选择一种或一组细分市场，有针对性地服务。目标集聚战略的选择原则（1）一种具有自我约束能力的战略；（2）公司的实力不足以在更广范围内竞争；（3）公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的对象服务；（4）针对不同的成本和特色目标，相应地对上述原则进行组合。战略性计划二、核心能力在企业内和企业外扩张的成长战略核心能力：核心能力的特征（1）用户价值：能创造顾客可以识别和看重的的关键价值；（2）独特性：企业所独有的；若非独有，则必须比对手更胜一筹；（3）延展性：是企业向新市场延展的基础，企业可以通过对核心的延展创造出丰富多彩的产品。核心能力是动态变化的：随着天、地、彼、己、顾客的变化，企业的核心能力也可能会变化。战略性计划充分利用核心能力的含义：（1）集中自己的优势资源，干好最重要、最擅长的事情；（2）充分利用外部的人、财、物力配置于自己的非核心能力之上。战略性计划（一）核心能力在企业内扩张核心能力可以通过一体化、多元化和加强型战略等形式在企业内扩张。1、一体化战略前向一体化后向一体化横向一体化战略性计划A、前向一体化：企业获得经销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。选择原则：（1）现在的经销商成本高昂或不可靠或不能满足企业需要；（2）可资利用的优秀经销商数量有限；（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长；（4）企业具有营销的资金和人才；（5）稳定的生产对企业十分关键；（6）现在利用的经销商有丰厚的利润。战略性计划B、后向一体化战略：企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制。选择原则：（1）现在的供应商成本高昂或不可靠或不能满足企业需要；（2）可资利用的供应商数量有限；（3）企业所在行业明显快速增长或预期快速增长；（4）企业具有自己生产原材料的资金和人才；（5）原材料价格稳定和供货稳定对企业十分关键；（6）现在利用的供应商有丰厚利润；（7）企业需尽快地获取所需资源。战略性计划C、横向一体化战略：企业获得竞争对手的所有权或加强对他们的控制。选择原则：（1）企业所在行业目前较零散，但具有集中的经济条件；（2）企业所在行业处于成长期；（3）扩大规模将有利可图；（4）企业具备管理更大组织的能力；（5）竞争者由于管理或资源的原因而停滞不前。战略性计划2、多元化战略A、同心多元化：企业增加新的但与原有业务相关的产品、服务。选择原则：（1）企业所在行业增长缓慢或停止增长；（2）增加新的相关产品会显著促进现有产品的销售；（3）企业有能力提供新的有竞争力的相关产品；（4）新产品的需求和生产的季节性正好与现有产品具有互补性；（5）企业拥有强大的管理队伍。战略性计划B、横向多元化战略：向现有顾客提供新的、与原有业务不相关的产品、服务。选择的原则：（1）增加新的不相关产品可以显著增加现有产品的盈利；（2）企业所在行业属于激烈竞争或停止增长的行业；（3）企业能够利用现有渠道销售新产品；（4）新产品的生产与销售波动与现有产品正好互补。战略性计划C、混合多元化：增加新的、与原有业务不相关的产品、服务。选择的原则：（1）企业的主营业务处于成熟期或衰退期；（2）企业拥有增加业务所需要的资金和管理人才；（3）有机会收购不相关但发展前景良好的企业；（4）并购来的企业与本企业存在资金上的互补性；（5）避免反垄断法指控。战略性计划案例：福特公司的教训1999年，雅克·纳塞尔接任福特公司CEO，决定采取多元化战略，将福特变成一家与运输相关的“全球消费者服务公司”。投入大量资金收购与其核心业务不相关的公司。包括Kwik-Fit汽车修理连锁店，并积极投身于并不擅长的电子商务。与此同时，其核心的汽车制造业务在产品研发、生产安排、质量控制以及市场推广