战略管理(工商培训)

1战略管理周海炜副教授河海大学国际工商学院联系方式：025-3787098（H），3787575（O），[e-mail]@etang.com2战略管理•第一部分：什么是企业战略与战略管理？•企业•企业战略•战略管理•企业战略思想•第二部分：如何进行战略分析？•第三部分：如何制定企业战略？•第四部分：如何实施企业战略？3案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的战略转型ThehistoryofAT&TisinlargemeasurethehistoryofthetelephoneintheUnitedStates.AT&T:一个取得垄断地位的电信公司AT&T可以追溯到1875年AlexanderGrahamBell所发明的电话19世纪AT&T就成为BellSystem的母公司,并且成为美国电话业的垄断公司,公司所提供的电信服务在世界上也是一流的。1984年AT&T与美国司法部达成协议，分解为8个公司。1984年到1996年之间，AT&T对长途电话业务和电信设备业务进行了整合。目前AT&T几乎提供从数据\语音\视频等所有业务,涉及有线\无线\数据三个网络4案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的战略转型1984年1月1日，美国政府勒令美国电报电话公司（AT&T）分解成七个区域性经营公司.AT&T只保留长途电讯公司、西方电器（一个生产电话设备的工厂）和贝尔实验室(世界著名的研究实验室）。从1984年到1993年中期，该公司削减了约140,000个职位。在计算机行业的竞争中，其长途电讯公司服务的市场占有率从1984年的90.1%下降到1992年的62.2%。1984年AT&T被分解但是，AT&T自分解以来所有的经历并不都是消极的，其积极的一面是它逐渐发展成为一个全球性公司。1993年初以来，AT&T销售收入的20%以上来自于国际市场，估计到2000年将达到50%。鲍勃·爱伦（AT&T公司的总裁）在讲述公司的国际销售目标时指出：50%这个数字并不神奇，更重要的是把公司发展成为一个全球性公司。全球性公司将拥有的机会和面临的挑战有：国外的发展机会、全球性竞争对手和深入细致的开发研究费用等等。AT&T逐渐发展为一个全球公司5把人们紧密地联系在一起，加强彼此间的沟通，无论何时何地为他们提供所需要的任何信息。AT&T建立新的战略意图和战略使命在爱伦的领导下，AT&T公司采取了一系列的行动向全球性公司这个目标迈进。如：①建立了新的公司结构，鼓励和其它独立运营公司的合作；②花更多的时间致力于形成一系列公司价值观念（如尊重个人和帮助顾客）；③雇佣组织以外的经理以结束传统的偏狭性；④和工会建立新的关系；⑤利用公司重要的技术或有吸引力的市场地位到其它公司投资。爱伦的全球化战略“AT&T品牌可以成为世界范围的通讯事业，就象可口公司的软料一样”AT&T的目标案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的战略转型6案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的战略转型1995年AT&T将公司重组为三个公司,即一个系统及设备公司(LucentTechnologies),一个计算机公司(NCR),一个通信服务公司(仍被称为AT&T)面对技术与市场变革进行重组新的AT&T1996年后又开始从一个长途通信公司转为一个完整的声音与数据通讯公司,同时公司成为进入INTERNET服务,而其他一些业务则进行战略转移1997年C.MichaelArmstrong成为新的主席和CEO,很快建立了新的战略使命,在1998年的年度报告中,指出:“我们正在将AT&T从一个长途通信公司转变为一个任何举例的公司,从一个处理语业务的电话公司转变为本可以使你用任何有利方式同信息联系在一起的公司,包括语音、数据和视频，从一个国内业务为主的公司转变为一个全球公司。“新的战略使命71、降低AT&的成本,而扩张资本运作,使AT&T在变化多端的市场上可以抓住机会.2.收购地方电话公司,合并两个大的有线通信服务公司,成为美国最大的有线通信服务公司,收购全球数据网络服务公司.3.AT&T与BritishTelecom建立合资企业,为全球客户提供通信服务.4.AT&T拥有快速发展的网络:宽带\无线\数据,四个独立业务:优先、无线、商务、普通消费者.Armstrong的战略措施案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的战略转型8案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的战略转型AT&T案例的启示1.当公司的外部环境变得复杂或发生重大转变时,公司必须通过战略加以应对2.公司的战略必须决定发展的基本方向3.公司的战略必须有一致的战略使命和战略目标4.公司的战略必须有内在管理变革的保障5.公司展露不仅涉及思想理念,而且涉及管理过程与政策措施9战略管理•第一部分：什么是企业战略与战略管理？•企业•企业战略•战略管理•企业战略思想•第二部分：如何进行战略分析？•第三部分：如何制定企业战略？•第四部分：如何实施企业战略？10现代工商企业认识战略管理首先需要认识企业现代工商企业：由一组支薪的中高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称为现代工商企业。何谓企业必须先了解它的目的，企业的目的是创造顾客，因此，它的基本功能只能有两个，即营销与创新企业变革中国企业的改革方向是建立现代企业制度（产权明晰，政企分开，权责明确，管理科学）11中国的企业及其管理的复杂性中国企业改革的复杂性市场体制传统管理文化国家治理科学管理文化西方企业管理竞争技术与创新治理结构人际关系社会保障同样是战略管理，中国企业的战略管理与西方企业非常不同12企业发展的新趋势及其管理变革第一，信息技术变革和企业的知识管理需要关注两个方面的企业管理新思想，这些新的思想均蕴涵者新的战略思想第二，服务企业的服务管理知识和服务这两个要素正在使企业变得与以往非常不一样。13案例：英国石油公司的虚拟团队项目的经验1994年，英国石油公司开展了一个称为虚拟团队（Virtual团队work）的项目。过去，英国石油公司的钻井船如果出现故障，需要专家乘坐直升飞机到现场解决问题，费用平均达到150,000美元/每天。这个项目的目标是通过先进的技术，建立一个跨越地理和组织边界的虚拟团队，使英国石油公司的员工可以通过远程电视系统相互协同工作。钻井船的工程师在一台小型摄像机面前检修有故障的设备，这台摄像机通过卫星通讯系统与英国石油公司的虚拟团队的基地相连。他们与千里之外的专家取得联系，通过实时的电视系统，这些专家与船上的工程师共同诊断设备故障。案例:英国石油公司的虚拟团队项目14从传统企业到知识型企业战略管理基本是以大公司体制为模板建立的针对企业发展战略决策与制定的管理过程传统企业知识型企业生产管理产品市场知识管理知识市场15知识型企业建立知识型企业，其组织结构应是基于知识而非职能部门，因此职能部门在知识经济组织中已不再是组织的主体。虽然其仍可能存在，但数目、规模和成员人数将显著下降，工作可能只是一些例行事务，如资料的收集、向顾客发送信息、网络的维护及组织内部设备的更新及负责加工、生产产品，它们更多只是需要有一些有生产能力的熟练的工人。组织主要成员是知识工作者，他们是各领域的专家或知识工人，基于所在领域它们划归于不同的团队，这些团队形成组织的主体结构，并作为一种资源和能力存在。在组织中，创立共同的文化和价值观及相应的组织条例将为知识工作者提供统一的认识。知识工作者们将定期培训、相互间交流及从外部获取知识，以保证知识的不断更新增长，使企业保持竞争优势。161、建立企业的全球化管理意识。2、建立企业智力资本发展计划。3、企业的网络化组织方式。4、建立企业间网络生态环境。5、系统创新管理。6、基于知识的人才激励模式。（1）组织成员拥有一个共同的愿景（2）组织由多个创造性个体组成。（3）善于不断学习。（4）扁平式结构和网络化结构（5）员工自主管理（6）组织的边界将被重新界定（7）领导者的新角色学习型组织具有如下的特征：知识型组织的特点知识型组织的特点17企业知识的涵义包括四个基本方面：一是指企业中经营性知识，在企业战略管理的资源基础理论与能力理论中，这种知识资源构成竞争力的重要部分。二是指企业中与个人、组织、文化密切相关的管理知识，在企业经营中起协调、激励、促进、控制等作用。三是指企业像人一样可以类比为一个生命体，能拥有知识和具有学习能力。四是指企业可以通过成员的组织状态共享知识。因此，概括地说企业知识是为企业这个组织所拥有、共享、学习和创新的关于企业经营技术与方法、组织与文化等管理方面的知识。知识管理有两层含义，第一，知识管理是对知识的管理，由此产生了不同的管理方法和过程；第二，知识管理是经营管理创新，是一种新的管理思想，由此需要进行管理变革。企业知识的涵义和知识管理18达文波特曾经对23家公司的31个知识管理项目开展研究，他认为公司中的知识管理需求与应用可分为四类，可以构成一个公司的基本知识系统。（1）知识库（KnowledgeRepository）建设及应用知识库建设可以从信息数据库开始。将企业相关的各类文档、笔记、报告、演示稿、文章等进行结构化处理后存入知识库，使之易于提取。存入知识库的信息又可分为来自外部的竞争对手信息、研究报告和产品资料等内部信息以及涉及公司机密的非正式讨论记录等。（2）知识通道（KnowledgeAccess）建设及应用知识通道是一种共享机制。当某人需要知识时，能找到拥有此项知识的人，并将知识传递给需要它的人，它属于知识共享的范畴。（3）知识环境（KnowledgeEnvironment）培育这里主要指知识管理的软环境，包括企业基本制度和企业文化环境。（4）知识资产（KnowledgeAsset）管理目前企业有一套成熟的财务上的资产评估体系，但对知识如何评估却众说纷纭，企业需要将企业知识视为一种资产进行管理。企业的知识系统19西门子将公司的产品业务、系统业务、设施业务、服务业务、方案业务、咨询业务视为业务提升过程，通过知识管理实现传统业务的变革。西门子公司通过一系列知识管理实践，希望在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面获得改善。(1)缩短产品上市时间——通过加速知识流和知识整合；(2)扩大对市场的观察视野，以及早获得战略机遇或危机的信号——通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理；(3)降低协作成本——通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新；(4)改善客户忠诚度——通过建立面向客户的虚拟社区来实现；(5)加速各种创新实践在组织中的传播——通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。案例：西门子公司的知识管理20知识社区：试图跨组织边界达到“最佳实践网络”，使企业中各个领域的知识能够通过社区交流得到共享，使员工可以对业务的相关主题进行经验交流，充分利用已有的成功经验。知识集市：如果说知识社区建立了人和人、人和组织以及组织和组织之间的联系，知识集市则提供了有关知识管理的基础设施，它通过提供知识地图、以及企业Intranet来进行最佳实践传输，保证所有员工能够访问最佳实践资源。知识环境：知识环境主要是“软”环境方面对企业知识管理提供支持，即需要在企业战略及价值观等方面来推进知识管理在企业的实施，在组织中形成知识交流的气氛和知识共享的文化，使员工能够有效进行“从业务中学”、“分布学习”以及“虚拟团队学习”。知识管理关键过程：建设知识社区、知识集市以及知识环境的最终目的就是为了有效实现对企业知识过程的管理，使企业知识共享、知识应用、知识创新的水平上一个新台阶。案例：西门子公司的知识管理21知识管理的发展对企业战略意味着什么？知识是企业竞争优势的根源，不仅是因为企业内的知识尤其是一些隐性知识难以被竞争对手所模仿，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业有不同的发现未来机会、配置资源的方法，企业现有的知识决定了企业内各种资源效能发挥程度也是不同的。企业是一个知识的集合体，企业的知识存量决定了企业配置资源和创新的能力，从而最终在企业产品及市场力量中体现出竞争优势。因此，知识，也只有知识，才是企业竞争优势的根源。知识管理是实现公司核心竞争力的管理22